Category: Tin tức nhân sự

robots-3 23 Aug

Công nghệ phát triển, nhân viên có biến thành “robot nơi công sở”?

“Sự kết nối giữa con người và con người là quan trọng nhất dù công nghệ hiện nay giúp ích chúng ta rất nhiều. Đừng biến mình thành những “con robot nơi công sở”, ông Rahul Goyal, Giám đốc điều hành, công ty ADP khu vực Ấn Độ và Đông Nam Á nhận định.

Quản trị nhân sự hiệu quả đang làm đau đầu các doanh nghiệp khi mà công nghệ phát triển dường như lại là bài toán khó vì việc kết nối nhân viên trong thời đại “văn phòng không dây” cũng không hẳn thuận lợi hoàn toàn.

Lãnh đạo một doanh nghiệp chia sẻ nhiều doanh nghiệp Việt đã “phá sản” với những phần mềm quản trị nhân lực khi áp dụng một cách cứng nhắc vào hoạt động công ty. Nhân viên không thực hiện, không có sự tương tác trong nhóm làm việc được tạo ra trên phần mềm quản trị đã mua. Thậm chí ngay cả sếp cũng không gương mẫu trong việc tương tác nhóm, vì có những tin nhắn trong nhóm gửi đi thì mãi đến chục ngày sau không thấy sếp trả lời…

Do đó, tìm được một phần mềm thích ứng để quản lý nhân viên cũng như khai thác hiệu quả làm việc của nhân viên không hề dễ dàng đối với doanh nghiệp Việt.

robot

Tại hội thảo Quản trị nguồn nhân lực 2017 (HR Tech Asia 2017) diễn ra tại TP.HCM, ông Rahul Goyal, Giám đốc điều hành, công ty ADP khu vực Ấn Độ và Đông Nam Á, cho biết ngày càng có nhiều công ty hạng nhẹ, không cần văn phòng lớn, không nhiều nhân sự nên họ có thể phá vỡ những giới hạn về địa lý, dùng công nghệ để tương tác từ nhiều văn phòng khác nhau trên thế giới như trường hợp của Uber chẳng hạn.

Công nghệ giúp tuyển dụng nhân sự khắp nơi, hiệu suất làm việc của người lao động cũng được nâng cao. Sự trỗi dậy của nhiều công ty khi họ sử dụng Big Data, IoT… để quản lý những công việc xung quanh công ty là những thí dụ điển hình.

Công ty ADP đã làm một khảo sát với trên 3.400 người trên 30 tuổi và thuộc các công ty từ 250 nhân viên trở lên tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, cho thấy với sự hỗ trợ của công nghệ, khả năng kiểm soát và tính linh hoạt của nhân viên đang diễn ra mạnh mẽ ở Úc, Ấn Độ, Singapore và Trung Quốc.

Chia sẻ về những thách thức của quản trị nhân lực trong thời đại công nghệ số, đặc biệt cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 được nhắc đến, bà Bùi Thy Hương, Giám đốc Nhân sự, PwC Việt Nam, cho biết một điều quan trọng tác động từ công nghệ là nhân viên trong tương lai có quyền chọn lãnh đạo. Do đó, chiến lược quả trị nguồn nhân lực phải linh hoạt để tận dụng sự thay đổi của công nghệ.

Riêng đối với PwC có đến 30% nhân viên không đến văn phòng làm việc hoặc ít gặp quản lý nhưng vẫn trao đổi công việc hàng ngày. Hay như công ty Cisco, từ năm 2005 đến nay, họ dựa trên công nghệ đã tạo điều kiện cho nhân viên làm việc ở nhà và công ty đã tiết kiệm được 277 triệu USD.

Còn doanh nghiệp Việt Nam cũng có những thay đổi nhất định nhờ công nghệ nhưng chưa thực sự toàn diện, bên cạnh đó là yếu tố văn hóa và vấn đề quản lý cũng chưa thể “cởi mở” như những doanh nghiệp nước ngoài.

Trong khối ASEAN, Việt Nam là quốc gia có rủi ro cao nhất từ công nghệ và tự động hóa, chiếm đến 70%, còn Camphuchia chỉ là 57%, mức trung bình trong ASEAN là 56%. Nguyên nhân, Việt Nam đang tận dụng nguồn nhân lực kỹ năng thấp, chủ yếu là dệt may và da giày nên ngại tự động hóa trong tương lai.

PwC đã thực hiện khảo sát 2.000 nhân viên làm việc ở những quốc gia khác nhau về tự động hóa và sự thay đổi về công nghệ, có khoảng 26% số người được hỏi e ngại về tương lai, 73% thấy hào hứng với sự thay đổi công nghệ.

Ứng phó với thực tế này, PwC đã khảo sát các doanh nghiệp Fortune 500 cho thấy có 73% doanh nghiệp có hệ thống quản trị nguồn nhân lực và đặt trên nền tảng đám mây, nhưng vẫn còn 27% doanh nghiệp không sử dụng quản trị nguồn nhân lực.

Ông Rahul Goyal cho biết thêm chính sự phát triển của công nghệ khiến nhân viên không thấy sự gắn bó lâu dài, ổn định với 1 công ty, bởi họ có nhiều kỹ năng và cơ hội để tiếp cận với những nơi làm việc khác. Mỗi nhân sự là thương hiệu của riêng mình, họ có thể bán sự hiểu biết cá nhân, gắn kết với sự nghiệp của riêng họ hơn là gắn với tập đoàn họ làm. Còn nhà tuyển dụng thì họ nghĩ họ có thể tìm được nhân viên tốt nhất trên toàn thế giới. Chẳng hạn,Trung Quốc và Ấn Độ là hai nước cho thấy các doanh nghiệp có khả năng tìm kiếm nhân tài nhiều nhất và tìm nhân viên làm theo hợp đồng.

“Quan điểm của tôi là sự kết nối giữa con người và con người là quan trọng nhất dù công nghệ hiện nay giúp ích chúng ta rất nhiều. Đừng biến mình thành những “con robot nơi công sở”. Khái niệm “tự quản lý bản thân”, tức là cùng với công cụ, họ có thể cải thiện bản thân của họ để hiệu suất công việc tốt hơn”, ông Rahul Goyal nói.

Theo: Bizlive

giao-tiep-cong-viec 22 Aug

Bí quyết đối phó cực hiệu quả với 3 kiểu đồng nghiệp “khó ưa” nhất tại nơi làm việc

Làm việc với đồng nghiệp xấu tính không chỉ làm bạn cảm thấy khó chịu mà còn ảnh hưởng không tốt tới sự nghiệp của bạn. Những hành động của họ có thể khiến bạn căng thẳng thần kinh dẫn tới việc giảm năng suất lao động, thậm chí còn dẫn tới những vấn đề lâu dài về sức khỏe.

Tin tốt là, theo một nghiên cứu gần đây hầu hết những người đồng nghiệp xấu tính đều không phải là “ác quỷ” và bạn hoàn toàn có thể điều chỉnh hành vi của họ. Jody Foster, phó giáo sư tâm thần học tới từ đại học Pennsylvania và là đồng tác giả của cuốn sách “Những người khó tính nơi công sở” cho biết việc hiểu rõ kiểu tính cách của đồng nghiệp sẽ giúp bạn có cách xử lý phù hợp để “chung sống” với họ yên ổn.

Theo Jody Foster, dưới đây là 3 kiểu đồng nghiệp “xấu tính” thường gặp nhất và tuyệt chiêu để “đối phó”:

1. Kiểu người quá quan tâm tới tiểu tiết

Đây là kiểu người bị ám ảnh với mọi chi tiết và làm việc như một robot. Họ xử lý mọi việc theo một cách thức nhất định và thường quản lý công việc từng ly từng tý. Jody Foster chia sẻ: “Họ khao khát sự hoàn hảo, và đề cao tính trật tự trong công việc”, “những người này khá cứng nhắc và thường gặp khó khăn trong việc ra quyết định và đề ra những giải pháp làm việc hiệu quả”. Thật không may những người này lại thường nhận được sự quan tâm của sếp và thăng chức. Lý do là bởi các giám đốc điều hành cần thời gian để lên các chiến lược kinh doanh cho công ty, vì vậy họ cần một người cẩn thận để ý tới các tiểu tiết thay cho họ.

Đối với những người này, họ luôn thấy bất an trong công việc vì nhu cầu muốn kiểm soát tất cả mọi thứ của họ cực kỳ cao. Nếu đồng nghiệp của bạn thường xuyên tranh luận với bạn về mọi chi tiết trong dự án, bạn nên dành thêm cho họ một chút quyền kiểm soát công việc. Dĩ nhiên bạn không cần phải đầu hàng trước những người như vậy, nhưng đây là cách để bạn tránh phải đối đầu trực tiếp với tính cách cố hữu của họ, hơn nữa lại thể hiện bạn rất tôn trọng ý kiến và sự tận tâm của đồng nghiệp. Ngoài ra, bạn không nên hứa suông với họ. Bạn nên hiểu những người đồng nghiệp này rất để ý và sẽ vô cùng thất vọng nếu không muốn nói là sẽ rất giận nếu bạn hứa rồi lại không làm được.

2. Kiểu người tôn thờ bản thân

Những đồng nghiệp này ảo tưởng về chính mình và thường không thể chấp nhận bất cứ thứ gì khác ngoài những lời ngợi khen. Kiểu người này thường phóng đại thành tích của bản thân, đổ lỗi cho mọi người về những thiếu sót của bản thân, cướp công của đồng nghiệp và tức giận khi bị chất vấn về những sai lầm…

ton-tho-ban-than

Những người đồng nghiệp như vậy thường rất thiếu tự tin trong tâm thức. Họ thường tự tô vẽ cho mình một cuộc sống trong mơ. Khi làm việc với họ, hãy cố gắng tận dụng những mặt tốt của họ, tránh mất thời gian, tìm cơ hội và khen họ những câu đại loại như: “Bạn thật là giỏi, bạn làm nhanh quá”. Bằng cách thỉnh thoảng đưa ra những lời khen, sẽ giúp bạn tránh được những cơn giận bùng phát của họ. Nhưng đừng quên bạn phải bảo vệ bản thân và thành quả của mình bằng cách lưu lại quá trình làm việc và đóng góp của bạn cho công việc chung.

Tuy nhiên, nếu mọi việc vẫn vượt qua khả năng kiểm soát của bạn khiến bạn cảm thấy không thoải mái, sự đóng góp của bạn không được công nhận, bạn cần phải trao đổi với giám đốc nhân sự về việc này.

3. Kẻ hai mặt

Ban đầu, họ là những người đồng nghiệp tuyệt vời. Họ không tiếc lời khen ngợi bạn và khiến bạn cảm thấy thật tự tin với chính mình. Nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó bạn phát hiện họ đang tìm cách thao túng bạn hoặc họ quay ngoắt 180 độ trở thành những kẻ xấu tính vô cùng. Họ có thể chia sẻ những câu chuyện về đời sống cá nhân của họ với bạn dù bạn không thích, tán tỉnh bạn hoặc cố khiến bạn góp mặt vào những rắc rối của mình và khiến bạn rơi vào những tình huống khó xử nơi công sở.

Về bản chất, đây là những người có tính cách không ổn định và cư xử thất thường theo lối lúc thì đánh giá mọi thứ quá cao, khi lại hạ thấp sự việc quá mức. Bạn sẽ không thể biết họ đang ở trong giai đoạn nào. Cách thức hay nhất để đối phó với những người như vậy là bạn cần phải đặt ra ranh giới những gì có thể chấp nhận được, thực thi chúng và đừng bao giờ cho phép mọi thứ vượt khỏi giới hạn.

Trí thức trẻ/CNBC

doi-ngu-google 21 Aug

Bí mật sức mạnh của Google: Đội ngũ đa dạng

Sự đa dạng trong đội ngũ Google thực sự là một bí mật, là chiếc chìa khóa tạo ra năng suất lao động vượt trội cho Google so với các đối thủ khác. Điều mà những người như James Damore chưa thể hiểu được

Ngay sau khi thông tin về bản ghi nhớ của James Damore, một kỹ sư đang làm việc tại Google được phát tán trên mạng vào đầu tháng 8 vừa qua (bản ghi nhớ dài hơn 10 trang, với nội dung chính cho rằng Google không cần các kỹ sư nữ vì “đàn ông có động lực lớn hơn” và “phụ nữ không thích hợp làm việc trong lĩnh vực công nghệ vì các đặc điểm sinh lý học” – theo CNN), Giám đốc điều hành của Google, ông Sundar Pichai lập tức phải cắt ngắn kỳ nghỉ hè của mình để quay lại công ty. Ông sau đó đã tổ chức họp khẩn, trấn an dư luận, gửi email về vụ việc tới nhân viên công ty, đồng thời sa thải James Damore (theo trang Reuters) trước khi vấn đề đi quá xa.

Giải thích cho hàng loạt hành động trên, bà Danielle Brown (Phó chủ tịch phụ trách đa dạng hóa tại Google) cho rằng, sự đa dạng là yếu tố vô cùng quan trọng cho sự thành công của Google. Và Google sẽ luôn cố gắng làm mọi cách để giữ vững các quy tắc ứng xử của công ty, thứ mà James Damore đã hiểu sai.

Đa dạng, bí mật tạo ra sự khác biệt

Theo báo cáo mang tên Why diversity matters của Tập đoàn Tư vấn McKinsey & Company, dựa trên việc theo dõi kết quả hoạt động của 366 công ty đến từ Canada, Mỹ và Anh, những tổ chức có sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự (như văn hóa, màu da, giới tính…) có lợi nhuận cao hơn 35% so với lợi nhuận trung bình của ngành. Cũng trong một nghiên cứu được Tập đoàn Tài chính Credit Suisse thực hiện trên quy mô 2.400 công ty khắp thế giới trong suốt sáu năm đã chỉ ra rằng, các công ty có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị không chỉ có hiệu suất làm việc tốt hơn, mà các chỉ số như giá cổ phiếu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu… đều cao hơn (ROE trung bình của các doanh nghiệp có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị là 16%, mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình đạt 14%, trong khi các công ty không có sự cân bằng này có ROE chỉ ở mức 14% và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận chỉ là 10%).

“Nghiên cứu này của chúng tôi không chỉ cung cấp cho các nhà đầu tư một lưu ý quan trọng khi chọn doanh nghiệp để đầu tư, mà còn giúp khẳng định lại một điều là để một tổ chức đạt được năng suất và sự phát triển vượt trội, nhà quản trị cần hướng tới sự đa dạng cho đội ngũ nhân viên của mình” – Stefano Natella, người chịu trách nhiệm cuộc nghiên cứu kết luận.

Dễ dàng đồng thuận là kẻ thù của mọi tổ chức

Theo David Rock, tiến sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh, hiện là giám đốc điều hành Học viện NeuroLeadership, lợi thế lớn nhất và cũng là trở ngại lớn nhất của một nhóm đồng nhất (những thành viên giống nhau về giới tính, tôn giáo, quan điểm sống…) là họ quá dễ dàng có được sự thống nhất với nhau trong hầu hết vấn đề.

nhan-vien-google

“Nếu chúng ta xây dựng một đội bóng đá với 11 cầu thủ đều có khuynh hướng tấn công và ghi bàn, thì chúng ta rất nhanh chóng đưa ra chiến thuật cho mỗi trận đấu, nhưng cũng dễ dàng nhận thất bại hơn, bởi chúng ta thiếu đi cái nhìn đa chiều, khách quan cho một vấn đề. Việc một nhóm đa dạng thành viên, có nhiều ý kiến, góc nhìn khác biệt có thể khó tạo ra sự thống nhất trong các vấn đề, nhưng bù lại thường có được cái nhìn toàn diện hơn, từ đó thu về kết quả công việc tốt hơn” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review.

Cũng theo David Rock, trong một nghiên cứu nhanh được đăng trên tạp chí SAGE Journals, ông cùng các cộng sự của mình đã chia các tình nguyện viên thành các nhóm nhỏ gồm ba người, có cùng đặc điểm giới tính, tôn giáo, liên kết chính trị… Các nhóm sau đó cùng thảo luận về một vụ án để tìm ra tất cả giả thuyết có thể lý giải cho vụ án đó. Sau 20 phút, hầu hết các nhóm đều khá tự tin khi đưa ra đáp án cuối cùng (dù tỷ lệ chính xác chỉ đạt 29%) và tất cả thành viên trong nhóm đều có cảm giác tiến bộ, hài lòng. Tuy nhiên, khi nhóm nghiên cứu xáo trộn các nhóm trên, bằng cách đưa những thành viên khác biệt hoàn toàn vào, thì việc thống nhất trở nên khó khăn hơn, đa số thành viên đều không còn tự tin với đáp án của mình. Thế nhưng tỷ lệ trả lời chính xác lúc này lại tăng lên hơn gấp đôi, tới 60%.

Quản lý xung đột, thách thức của nhà quản trị

Theo các nhà tâm lý học, khi những người có quan điểm khác nhau buộc phải làm việc với nhau, họ thường có một xu hướng là che giấu những điểm khác biệt hoặc cố tỏ ra không thoải mái. Sau đó, những người này thường ngấm ngầm phản ứng, tạo ra những xung đột ngầm dần ăn mòn tổ chức, như trường hợp của James Damore ở trên. Để giải quyết vấn đề này, nhà quản trị buộc phải có một số kỹ năng xử lý xung đột nhất định.

“Có ba điều nhà quản trị phải làm để có thể quản lý xung đột trong một nhóm đa dạng, đó là làm nổi bật sự đa dạng, giải thích rõ mục tiêu, lợi ích của công việc và huấn luyện cho nhân viên sống với sự khác biệt” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review – “Hãy luôn giữ sự tôn trọng, công bằng với mọi nhân viên. Giúp các thành viên hiểu rõ sự khác biệt của đồng nghiệp, hiểu được lợi ích của sự khác biệt đó trong công việc, để học cách sống và chấp nhận sự khác biệt đó. Là nhà quản trị, bạn phải cho mọi người biết rằng một đội ngũ đa dạng thực ra chỉ khác biệt ở ý kiến, góc nhìn, chứ không phải khác biệt ở giá trị, mục đích trong công việc. Bởi nói cho cùng, tất cả cũng chỉ mong muốn những điều tốt đẹp nhất cho doanh nghiệp của mình”.

Theo: doanhnhansaigon.vn

quy-tac-vang 18 Aug

11 quy tắc vàng cho nhân viên

Huxley Dunsany – một cựu nhân viên của gã khổng lồ công nghệ Apple – vừa đăng lên trang Reddit hình ảnh một tấm thẻ ghi chú cũ mà cấp trên đã trao cho ông khi vào Công ty năm 2004. Nội dung trên tấm thẻ đó là “11 quy tắc thành công” dành cho nhân viên. Huxley Dunsany – một cựu nhân viên của gã khổng lồ công nghệ Apple – vừa đăng lên trang Reddit hình ảnh một tấm thẻ ghi chú cũ mà cấp trên đã trao cho ông khi vào Công ty năm 2004. Nội dung trên tấm thẻ đó là “11 quy tắc thành công” dành cho nhân viên.

Bài đăng cho biết, tấm thẻ này được đính kèm phía sau thẻ nhân viên, do một nhà điều hành Apple tên John Brandon – Phó chủ tịch Apple châu Mỹ và châu Á – Thái Bình Dương (đã nghỉ hưu hồi năm 2015) – trao cho những nhân viên mà ông chịu trách nhiệm giám sát.

“Những gì Brandon thể hiện trong quá trình tương tác, làm việc cùng nhau cho thấy ông là một người rất gần gũi và tuyệt vời, bất chấp việc ông giữ cấp bậc cao hơn tôi nhiều. Ông thực sự sống theo những quy tắc này và khiến toàn bộ tổ chức luôn cảm thấy có một điều gì đó thật đặc biệt, dù Apple lúc đó vẫn đang trong giai đoạn khó khăn”, Dunsany nói về John Brandon.

Bài đăng của Huxley Dunsany đã thu hút hơn 50.000 lượt “up-votes” trên Reddit, cho thấy những quy tắc dành cho nhân viên của Apple đã nhận được rất nhiều sự quan tâm.

quy-tac-thanh-cong-cho-nhan-vien

Cụ thể, các quy tắc này là:
1. Vứt bỏ cái cũ, tập trung tối đa cho tương lai

2. Luôn nói sự thật. Chúng ta muốn nghe tin xấu càng sớm càng tốt

3. Mức độ chính trực cao nhất luôn được mong đợi. Hãy đặt câu hỏi nếu thấy nghi ngờ

4. Học cách trở thành doanh nhân giỏi, không chỉ là một nhân viên kinh doanh giỏi

5. Tất cả mọi người đều quét sàn

6. Luôn chuyên nghiệp trong phong cách và lời nói

7. Lắng nghe khách hàng, vì họ hầu như luôn nhìn thấy vấn đề

8. Luôn giữ mối quan hệ đôi bên cùng có lợi (win-win) với đối tác

9. Quan tâm, chia sẻ thông tin với nhau

10. Đừng nghiêm trọng hóa vấn đề

11. Hãy vui vẻ, nếu không, mọi thứ đều không đáng.

Dunsany làm việc tại Apple với vị trí chuyên viên tư vấn giải pháp trong hơn 6 năm. Từ khi rời khỏi Apple, 11 bài học này vẫn luôn đi theo ông. Trong bài đăng, cựu nhân viên này cho rằng quy tắc số 5 “Tất cả mọi người đều quét sàn” còn nguyên giá trị với ông đến tận hôm nay.

“Không có công việc nào thấp kém hoặc không đủ quan trọng để được giúp đỡ. Các vấn đề cơ bản vẫn là vấn đề, và bạn luôn được mong đợi giúp đỡ người khác bất chấp bạn ở vị trí cao thế nào hay bạn nghĩ mình “lung linh” thế nào”, Dunsany viết.

“Tôi nghĩ triết lý này là lý do vì sao bạn thường thấy những nhà điều hành Apple – những người kiếm được rất nhiều tiền mỗi năm – vẫn trả lời email của khách hàng với tư cách cá nhân”, Dunsany cho biết thêm.
Hiện tại, với vai trò chuyên viên tư vấn IT ở một công ty khác, khi tìm kiếm nhân viên mới, Huxley Dunsany cũng đem ý tưởng này vào các buổi phỏng vấn ứng viên. Cụ thể, ông nhờ một nhân viên khác bước vào phòng và cho biết rằng thùng rác cần được đưa ra ngoài.

“Giải thích với ứng viên lý do tại sao bạn phải dừng buổi phỏng vấn và ra ngoài vài phút, sau đó xem họ có đề nghị giúp đỡ hay không. Phản ứng của họ trong một tình huống đơn giản như vậy có thể cho thấy chi tiết thú vị về sự sẵn lòng giúp đỡ ở những phần việc nằm ngoài chuyên môn”, Dunsany viết.

theo CNBC

Elon-Musk 17 Aug

Elon Musk: Nhân viên lười học là do… sếp

Một lãnh đạo đôi khi bất lực khi yêu cầu nhân viên trang bị kỹ năng mới, học sử dụng một chiếc máy chuyên dụng hay phần mềm đặc biệt. Nếu nhân viên của bạn không chịu học hỏi điều mới, lỗi là ở bạn. Vì sao?

Chắc hẳn bạn vẫn còn nhớ những giờ học của bộ môn mà mình không thích (môn toán chẳng hạn). Và lúc đó bạn luôn tự hỏi “Chẳng có bao giờ mình dùng đến những thứ đang được học này hay không?”

Và Elon Musk biết được lý do tại sao chúng ta lại có suy nghĩ như vậy.

CEO của Tesla và SpaceX gần đây đã tham dự hội nghị Nghiên cứu và Phát triển Trạm Không gian Quốc tế ở Washington D.C và ông đã đưa ra lý giải tại sao học sinh lại cảm thấy chán nản với môn toán:

“Bạn như kiểu bị ném vào môn toán. Tại sao bạn lại học môn đó? Dường như bạn luôn tự hỏi, “Tại sao tôi lại phải những bài toán lạ lùng này?” Lý do là bởi bộ não của chúng ta đã tiến hóa để loại bỏ những thông tin mà nó cho rằng không liên quan.”

Và ý tưởng về cách giải quyết vấn đề này còn có ý nghĩa vượt hẳn ra khỏi những bài toán của học sinh trung học.

Elon Musk giải thích rằng các trường học chưa giải thích thấu đáo tại sao học sinh cần học toán. Các trường cần phải đưa ra nhiều ngữ cảnh khác nhau. Hãy dạy trẻ toán học trong ngữ cảnh phải giải quyết một vấn đề, chẳng hạn như tạo ra một tên lửa, xây một cây cầu, hay tháo rời một động cơ.

Nhờ thế học sinh sẽ hiểu được tại sao chúng lại cần học toán hoặc vật lý (và sẽ học cách sử dụng tô vít hoặc cờ lê trong quá trình đó).

nhan-vien-luoi

Và đó có thể chính là lý do tại sao bạn không học hỏi được nhiều nữa ở nơi làm việc.

Đã bao nhiêu lần cấp trên đặt bạn vào một hoàn cảnh mới và bạn bắt buộc phải học hỏi thêm, nhưng lý do “tại sao” lại không hề rõ ràng. Học cách điều khiển một thiết bị mới, cách sử dụng một phần mềm mới hay cách gọi điện cho khách hàng sẽ không có gì hấp dẫn hay thuyết phục nếu lý do chỉ là để “tăng doanh thu cho công ty”.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có cơ hội cung cấp ngữ cảnh và mục đích cho việc yêu cầu nhân viên học hỏi một thứ gì đó mới (hoặc làm một việc gì đó).

Trong khi trẻ có xu hướng tập trung hơn vào những yếu tố ngoại lai khi học tập, như làm sao để học giỏi như bạn mình hoặc tránh bị bố mẹ mắng, thì với người lớn động lực để học tập lại nằm ở bên trong.

Người lớn học các kỹ năng mới để xứng đáng được thăng chức, để học cách giải quyết một vấn đề nào đó, để đáp ứng nhu cầu về cải thiện hình ảnh bản thân và lòng tự tôn, hoặc để nuôi dưỡng chính tinh thần học hỏi và cầu tiến của bản thân. Mục đích của việc học hỏi đối với người trưởng thành phải rõ ràng và có liên quan đến mối quan tâm của họ, hoặc những gì thực sự quan trọng với họ.

Nói cách khác, học hỏi cần phải liên quan đến một mục đích nào đó. Vì thế, nếu bạn muốn biến phòng họp của công ty thành một lớp học, hãy chia sẻ lý do tại sao một cách rõ ràng và thuyết phục.

Theo: Trí Thức Trẻ

quan-tri-nhan-luc 15 Aug

Bí quyết để thăng tiến nhanh chóng và luôn được sếp yêu quý: Đầu tiên bạn phải biết mình thuộc nhóm nhân viên nào

Trong môi trường doanh nghiệp có bốn kiểu nhân viên mà chúng ta có thể nhận ra đó là kiểu nhân viên “Than vãn”, “Đưa tin”, “Hào hứng” và cuối cùng là kiểu nhân viên “Tỏa sáng”.

Bạn cho rằng mình được thuê vào công ty để bán hàng, để quản trị nhân sự, để thiết kế một website hay để quản lý nhân viên? Thực ra, trách nhiệm duy nhất của bạn khi được thuê làm việc tại một doanh nghiệp là giải quyết các vấn đề cho doanh nghiệp. Đây là cách nhìn quen thuộc với các quản lý nhưng không phải nhân viên nào cũng hiểu.

Nếu làm tốt điều này, có thể bạn sẽ được cân nhắc để bổ nhiệm lên một vị trí cao hơn trong một khoảng thời gian nào đó. Vậy có nghĩa là bạn giải quyết tốt vấn đề thì đã hoàn thành công việc của bạn. Nghĩ rộng ra hơn, nghĩa là bạn giải quyết vấn đề tốt hơn mong đợi thì giá trị của bạn sẽ càng cao.

thang-tien

Trong môi trường doanh nghiệp có bốn kiểu nhân viên mà chúng ta có thể nhận ra đó là kiểu nhân viên “Than vãn”, “Đưa tin”, “Hào hứng” và cuối cùng là kiểu nhân viên “Tỏa sáng”.

Đầu tiên là kiểu nhân viên than vãn. Những người này có xu hướng than vãn và kéo cả tổ chức đi xuống bằng sự trì trệ và lười biếng của mình. Mỗi khi xảy ra những vấn đề trong công việc, thay vì cố gắng giải quyết nó, nhân viên than vãn bắt đầu than mệt, kể khổ.

Chưa hết, ngay cả khi cố giải quyết vấn đề, các giải pháp của nhân viên than vãn ít khi có giá trị vì người này dành quá nhiều thời gian vào việc than thở và quá ít thời gian để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, thói quen than thở đã ăn sâu vào tâm trí của nhân viên này. Và thói quen thì rất khó thay đổi nếu không có đủ nghị lực. Đây là loại nhân viên tệ hại nhất mà một quản lý có thể có.

Thứ hai là kiểu nhân viên đưa tin. Loại này đỡ hơn nhân viên than vãn nhưng họ cũng không giúp cấp quản lý giải quyết vấn đề. Họ chỉ “đưa tin” về vấn đề mà họ bắt gặp và xin phương án giải quyết. Điểm mấu chốt ở đây là nhân viên đưa tin có xu hướng đẩy nhiệm vụ tư duy tìm ra giải pháp sang người quản lý và những đồng sự. Họ không phải không có năng lực mà chỉ là không nghĩ rằng mình phải giải quyết vấn đề.

Loại thứ ba là những nhân viên hào hứng. Nhân viên hào hứng thường là những nhân viên trẻ vừa tham gia doanh nghiệp. Những người này chưa có đủ kỹ năng và kinh nghiệm nhưng rất nhiệt tình với công việc và có tư duy luôn muốn giải quyết vấn đề. Họ không than vãn, cũng không chỉ đưa tin mà sẽ cố gắng tìm ra giải pháp trước khi trình lên quản lý. Nhược điểm là do thiếu kinh nghiệm, họ thường không đưa ra được giải pháp đúng.

Nhân viên tỏa sáng là kiểu nhân viên hào hứng nhưng sở hữu những kỹ năng giải quyết vấn đề rất tốt. Người quản lý yêu thích hai loại nhân viên này, đặc biệt là nhân viên tỏa sáng. Và thông thường nhân viên tỏa sáng sẽ luôn nằm trong nhóm đầu những ứng viên được lựa chọn để thăng chức hay tăng lương.

Cuối cùng là nhân viên “Tỏa sáng”. Họ giống nhân viên hào hứng nhưng có năng lực và kinh nghiệm hơn. Kiểu nhân viên này luôn thực hiện bốn hành động sau đây: Nhận diện vấn đề, nhận trách nhiệm, giải quyết vấn đề, đánh bóng hình ảnh.

Nhân viên tỏa sáng nhận diện các vấn đề của những người quản lý. Sai lầm mà khá nhiều người làm công mắc phải là không nhận ra người quản lý, những người trực tiếp đưa ra các quyết định về sự nghiệp của bạn, đang phải đối mặt với rất nhiều những vấn đề khác nhau. Đó có thể là những vấn đề công việc hoặc vấn đề cá nhân (ngoài công việc). Dù là gì, trách nhiệm của nhân viên tỏa sáng là phải nhận diện những vấn đề này.

Trong phạm vi khả năng, nhân viên tỏa sáng cũng nhận ra và giúp người quản lý giải quyết các vấn đề của họ. Nhân viên tỏa sáng không đặt câu hỏi trách nhiệm thuộc về ai. Họ không nói rằng “tôi chỉ ăn lương do đó tôi chỉ làm đúng trách nhiệm của mình.” Họ hiểu rằng chỉ cần mảy may có suy nghĩ đó, giá trị của họ đã giảm xuống đáng kể. Và nó thực sự sẽ giảm xuống rất nhiều nếu nhân viên biến suy nghĩ này thành hành động. Sau khi nhận trách nhiệm, nhân viên tỏa sáng sẽ tìm cách giải quyết vấn đề.

Những người giải quyết vấn đề tốt hơn sẽ trở các thành công cụ đắc lực và đáng tin cậy cho người quản lý. Tất cả quản lý đều mong muốn có những nhân viên tỏa sáng để giúp cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn. Thực tế, khi phỏng vấn xin việc, mức độ thành công của bạn phụ thuộc vào việc bạn chứng minh rằng mình là công cụ giải quyết vấn đề hiệu quả hơn cho nhà quản lý và doanh nghiệp. Phần lớn những nhà quản lý thành công đều là những nhân viên hào hứng và sau đó là nhân viên tỏa sáng.

Cuối cùng, nhân viên tỏa sáng hiểu rằng họ cần gia tăng giá trị của mình. Họ hiểu bài học “thực tế là ảo tưởng”, hiểu các vấn đề và mong muốn được giải quyết vấn đề của người quản lý, và, thêm vào đó, họ biết cách ca tụng công lao bản thân. Có rất nhiều người giỏi giang với đầy những thành tựu nhưng không biết cách phô diễn chúng ra trước mắt người quản lý.

Người quản lý trong lúc đó quá bận rộn để có thể tìm hiểu trọn vẹn mọi vấn đề. Nhân viên tỏa sáng biết rằng hình ảnh không tự nhiên mà có. Hình ảnh đẹp đẽ cần phải được đánh bóng và phô diễn. Vì thế, người này học cách đánh bóng thành tích của bản thân và “treo bảng thành tích lên tường” để tất cả mọi người đều thấy. Nhân viên tỏa sáng thường sở hữu rất nhiều kỹ năng của người lãnh đạo, những người chiến thắng.

Theo Trí Thức Trẻ

ceo-google 14 Aug

CEO Google: Một quyết định sa thải – một vệt dài khủng hoảng

Tuần qua, Google sa thải một kỹ sư phần mềm lâu năm vì anh này bày tỏ quan điểm trọng nam kinh nữ. Nhưng mọi việc không dừng lại ở đó, CEO của gã khổng lồ này trở thành đối tượng bị chỉ trích khi đã có hành động “kiểm duyệt ý kiến” của nhân viên.

Từ 10 trang viết kích động của nhân viên

Theo báo cáo của Bloomberg, một kỹ sư phần mềm lâu năm đã đăng tải bài viết dài 10 trang có tên “Google’s Ideological Echo Chamber”(Buồng cách ly tư tưởng của Google) lên án những nỗ lực cải thiện bình đẳng giới của công ty và khẳng định rằng đàn ông làm việc trong nền công nghiệp công nghệ tốt hơn phụ nữ. Kỹ sư James Damore đã xác nhận vụ sa thải của mình trong một email gửi Bloomberg, nói rằng mình bị chấm dứt hợp đồng vì đã “cổ súy cho khuôn mẫu giới tính”.

“Bản tuyên ngôn” tự xưng của Damore, trở nên nổi tiếng trong nội bộ Google tuần vừa qua, được báo cáo lần đầu tiên bởi Motherboard, theo sau đó là Gizmodo xuất bản nguyên văn toàn bộ tài liệu trên trang của mình.

Từ đây, tranh cãi căng thẳng đã xảy ra sau đó xoay quanh quan điểm của Damore và cách mà kỹ sư hạ thấp mọi nỗ lực cải thiện sự hiện diện của phụ nữ trong ngành công nghệ của Google cũng như các công ty khác.

van-phong-google

Ý chính trong luận điểm của Damore là sự khác biệt cơ bản về sinh học giữa nam giới và nữ giới là lý do gây ra mất cân bằng về giới tính tại Google nói riêng và trong ngành công nghiệp nói chung. Ngoài ra anh này còn nói rằng nỗ lực cải thiện mất cân bằng giới tính chỉ nhấn chìm thêm “đa dạng về ý thức” và tạo nên một văn hóa phân biệt tư tưởng bảo thủ.

Google đã tỏ ra rất giận giữ với tài liệu trên. Phó giám đốc về đa dạng giới tính của công ty, Danielle Brown, đã nói trong tuyên bố ban đầu về vụ việc của Damore rằng những tư tưởng của Damore chưa bao giờ được công ty “ủng hộ, quảng bá và khuyến khích”. Tuy nhiên, Brown không quên nói rằng Google luôn chào đón những quan điểm đa dạng khác nhau.

Bà đã viết: “Xây dựng một môi trường mở cho tất cả mọi người bao gồm cả việc phát triển một văn hóa chấp nhận mọi quan điểm trái chiều, trong đó có những góc nhìn khác biệt về chính trị, và mọi người cần được cảm thấy an toàn khi chia sẻ ý kiến cá nhân của mình”. Tại thời điểm đó chưa rõ Google sẽ xử lý vấn đề như thế nào.

Mặc cho tuyên bố của Brown, phản ứng dữ dội từ cộng đồng đối với Damore bắt đầu leo thang từ thứ Hai, đặc biệt là khi tên của kỹ sư này xuất hiện trên Twitter (Cả Google và các nhà báo đằng sau bài viết gốc đều từ chối cho biết tên kỹ sư này, nhằm giữ an toàn cho anh. Sau đó tên anh này bị lộ ra khi người ta phát hiện chữ “Damore” đính kèm tài liệu).

Làn sóng phẫn nộ của công chúng buộc CEO Google Sundar Pichai phải gửi một email toàn công ty với tiêu đề “Tiếng nói của chúng ta rất quan trọng” (Bản gốc: “Our words matter”). Email này, được Recode báo cáo, khẳng định rằng Damore đã vi phạm quy tắc hoạt động của công ty.

Pichai viết: “Anh ta vi phạm ranh giới khi đã cổ súy cho các kiểu mẫu giới tính có hại tại nơi làm việc. Ám chỉ một nhóm đồng nghiệp của chúng tôi mang trong mình những đặc điểm sinh học khiến họ kém thích hợp hơn so với các đồng nghiệp thuộc giới tính còn lại là sỉ nhục và không ổn chút nào”.

Email trên của Pichai không nói rõ rằng Damore đã bị sa thải, nhưng xác nhận của Damore với trang Bloomberg đã cho thấy Google coi sự vi phạm quy tắc hoạt động của anh – và những sự chú ý của dư luận không mong muốn – là đủ nghiêm trọng để chấm dứt công việc của anh với người khổng lồ tìm kiếm. Tuy nhiên, trong bài viết Damore có lập luận rằng người khổng lồ tìm kiếm này cần phải khoan dung hơn với những quan điểm bảo thủ của nhân viên Google. Pichai đồng ý với quan điểm cụ thể này và đã thể hiện trong bản ghi nhớ rằng, nhân viên trong công ty có thể có nhiều những quan điểm khác nhau.

Động thái sa thải nhân viên của Google thêm dầu vào lửa trong cộng đồng người bảo thủ trên internet, vốn dĩ đã có động lực đứng lên nhờ tài liệu của Damore, tôn vinh anh này là người hùng khi đã dám đứng ra nói lên sự thật về bình đằng giới trong ngành công nghiệp công nghệ.

Đến quyết định sa thải gây bão truyền thông

Tổng biên tập trang Wikileaks Julian Assange đã chỉ trích hành động này của Google và tuyên bố tuyển dụng James Damore. “Kiểm duyệt chỉ dành cho những kẻ thua cuộc. Wikileaks sẽ tuyển dụng nhân viên bị Google sa thải #James Damore”, Assange nói trên Twitter. Wikileaks được Assange sáng lập nhằm phát hành tài liệu mật của chính phủ cũng như thông tin rò rỉ được cung cấp từ các nguồn ẩn danh.

Đã có những phản ứng trái chiều trước sự việc xảy ra, một vài người ủng hộ quyết định sa thải nhân viên của Google trong khi một số khác đồng quan điểm với Assange rằng việc sa thải là một hành động kiểm duyệt ý kiến của người khác. Assange còn tweet một đoạn đối thoại giả định giữa Google và các nhân viên của họ.

Google: Chúng ta có thể giảm lương nhân viên bằng những cách nào?

Nhân viên: Công việc thật sự căng thẳng và cô đơn. Có lẽ phụ nữ sẽ không thích kiểu công việc thế này.

Google: Bạn đã bị sa thải

Quyết định sa thải kỹ sư phầm mềm James Damore của Sundar Pichai đã gây ra sự bê bối truyền thông cho Google. Sự việc càng ngày nghiêm trọng khi những tấm biển chế nhạo CEO Google liên quan đến vấn đề trên liên tục xuất hiện bên ngoài trụ sở công ty tại Los Angles.

Quyết định sa thải James Damore của CEO Sundar Pichai không làm tình hình dịu đi. Thậm chí vào hôm thứ 6 (11/8), phóng viên của New York Times công khai lên tiếng yêu cầu Pichai từ chức.

Hơn nữa, hàng loạt các hình ảnh chế giễu Sundar Pichai đồng loạt xuất hiện bên ngoài trụ sở công ty. Tiêu biểu là hình ảnh trên các băng rôn in chữ “Goolag”, chơi chữ từ chữ gulags, nghĩa là một trại lao động tập trung cưỡng ép trong thế kỷ 20.

Bên cạnh đó, hình ảnh so sánh Steve Jobs với Sundar Pichai, với ngụ ý rằng nếu gặp trường hợp tương tự, Steve Jobs (Apple) sẽ không hành động như Sundar Pichai (Google) đã làm với James Damore.

Hiện vẫn chưa xác định được ai đứng sau vụ việc này cũng như có liên hệ gì với James Damore hay không.

Ngoài ra, đơn vị kiểm soát và quản lý các biển quảng cáo hợp pháp trong khu vực là Outfront. Tuy nhiên, công ty khẳng định với Business Insider mình bị mạo danh và sẽ điều tra rõ ràng.

Về phía James Damore, kể từ khi bị sa thải, anh kỹ sư này xuất hiện nhiều hơn trên các phương tiện truyền thông và mạng xã hội. Anh tận dụng các cơ hội để thu hút sự chú ý của dư luận giống như rất nhiều người khác đã làm trong các tình huống tương tự.

T.K (tổng hợp)

triet-ly-lanh-dao 4 Aug

Triết lý cỏ dại và tư duy thành công dù bạn là sếp hay nhân viên

Một lãnh đạo giỏi sẽ là người làm chủ trên cánh đồng công việc của mình đồng thời tạo môi trường tự do cho các thành viên phát triển và làm chủ trên địa bàn của họ.

Làm sếp: Hãy khuyến khích cỏ dại mọc

Trong công nghiệp không khói, Thiên Minh và ông Trần Trọng Kiên là cái tên quen thuộc. Tập đoàn này có bốn mảng chính: Du lịch trực tuyến, hàng không chung, khách sạn và dịch vụ tour du lịch. Hiện Thiên Minh đã có 12 khách sạn. Về mảng hàng không, Hải Âu là hãng hàng không tư nhân thứ 2 tồn tại sau hai năm, cùng với Vietjet Air. Về mảng du lịch, tỷ suất lợi nhuận ROS của Thiêm Minh năm 2017 đạt mức 7,5%, gấp đôi mức bình quân từ 3-5% của các công ty lớn khác cùng ngành.

Thiên Minh thường gây dấu ấn khi sau một thời gian im ắng, thị trường lại đón nhận những thông tin rất bất ngờ từ việc mua lại chuỗi khách sạn Victoria, sau đó là mua thủy phi cơ, và gần đây là hợp tác với AirAsia.

Theo chia sẻ của ông Kiên, để làm được điều này quan trọng là giữ được tinh thần khởi nghiệp, đổi mới trong nội bộ tập đoàn, đây cũng là thứ cần duy trì để công ty đi qua sóng gió.

“Có một số việc luôn luôn không thay đổi. Thứ nhất: Đến một lúc bạn sẽ già đi rất nhanh, cùng với đó, bạn sẽ chậm hơn, yếu hơn và có thể là kém nhạy bén hơn. Thứ hai: Thị trường luôn biến động rất nhanh và không bao giờ giống như trước nữa. Thứ ba: Anh không thể cứ làm CEO hay chủ tịch mãi được, đến một thời điểm nhất định, mình cũng phải lùi lại và cuộc đời của một công ty dài hơn cuộc đời của mình rất nhiều”, chủ tịch tập đoàn Thiên Minh phân tích.

Theo ông Kiên, việc quản trị phải đảm bảo xây dựng tinh thần khởi nghiệp trong đội ngũ để nếu có rủi ro gì với người đứng đầu thì công ty cũng sẽ ngay lập tức có người sẵn sàng thay thế. Những công ty hàng trăm năm tuổi đều có những lúc khó khăn, thậm chí trở về con số 0 và chính bản thân nó phải tự hồi phục.

“Tôi không nghĩ mình không cần phải gieo mà đó là thứ luôn tồn tại trong tất cả mọi người, nó giống như cỏ dại luôn sẵn sàng mọc lên, quan trọng là mình sẵn sàng tạo môi trường để nuôi lớn nó hay nhổ nó đi, đó là hai cách lựa chọn của hai tư duy quản trị khác nhau. Tôi chọn cách đầu tiên”, Chủ tịch HĐQT Trần Trọng Kiên từng chia sẻ.

Không chỉ tốt cho chính Thiên Minh, doanh nhân ngày còn cho rằng tạo ra một môi trường mà cỏ mọc thoải mái cũng là điều tốt cho cộng đồng. Tất nhiên cũng có những môi trường điều này lại không phù hợp.

Làm nhân viên: Nhìn chuyện nhổ cỏ để biết tính tự chủ trong công việc

Cũng là chuyện nhổ cỏ nhưng nhà sáng lập tập đoàn Daewoo lại chia sẻ từ góc độ người làm việc. Chuyện là ở những vùng nông thôn, có một loại cỏ mọc cùng với lúa nên người ta phải nhổ cỏ trên cánh đồng để lúa có thể mọc. Người chủ ruộng sẽ bảo tá điền đi nhổ cỏ trên cánh đồng và tá điền sẽ đi và làm việc cả ngày.

tu-duy-thanh-cong

Nhưng nếu những ông chủ đi thăm ruộng vào ngày hôm sau, người đó sẽ vẫn thấy cỏ. Ông ấy có thể cử tá điền đi hết lần này đến lần khác, nhưng vẫn sẽ luôn có cỏ mọc cho tới khi phải đích thân ra và nhổ cỏ.

Tại sao lại có hiện tượng này? Bởi người nông dân, vốn là chủ ruộng lúa, rất quan tâm đến đất đai của mình. Nhưng với người tá điền thì không có mối quan tâm đó vì đó không phải là đất của anh ta. Với tâm thế làm chủ, lẽ dĩ nhiên người chủ ruộng sẽ làm mọi cách để chăm chút cho đất đai của mình.

Ông ấy không tự hỏi mình tại sao ông ấy phải đ làm mọi việc khi mà những người khác không chịu làm. Ông ấy biết mình phải làm gì mà không cần ai nói với ông ấy. Tuy nhiên, người tá điền thì không tìm việc để làm. Nếu không ai bảo phải làm gì thì anh ta không làm gì cả. Anh ta mặc kệ mọi việc.

Rõ ràng có sự khác biệt trong suy nghĩ của một chủ ruộng và một tá điền. Nếu nhìn xung quanh, bạn sẽ thấy phần lớn mọi người đều là tá điền dù công việc, thu nhập hay những quyền lợi là của chính họ. Họ là những người không làm công việc của mình trừ khi được bảo, chứ đừng nói đến làm công việc của người khác. Để thành công hay đạt được tới đỉnh cao, nhà sáng lập tập đoàn Daewoo cho rằng cần phải luôn làm việc và sống với tư duy của một người chủ.

Theo ông, hãy trở thành người chủ trên mảnh ruộng công việc của mình chứ không phải tá điền. Hãy nghĩ rằng mình là người duy nhất có thể làm công việc của mình, rằng các bạn rất cần cho công việc của mình. Khi có tư duy này bạn mới trở nên hạnh phúc và đồng thời cải thiện được năng lực của mình.

Nếu suy nghĩ kỹ bạn sẽ thấy hai quan điểm về cỏ dại này không hề mâu thuẫn mà còn bổ sung cho nhau. Một lãnh đạo giỏi sẽ là người làm chủ trên cánh đồng công việc của mình đồng thời tạo môi trường tự do cho các thành viên phát triển và làm chủ trên địa bàn của họ.

Theo enternews.vn

jeff-bezos 3 Aug

Jeff Bezos: Bí quyết lãnh đạo biến Amazon từ vô danh thành gã khổng lồ

Trong 1 cuốn sách xuất bản năm 2013 nói về những ngày đầu tiên của Amazon, tác giả Brad Stone đã vẽ ra 1 bức tranh về hành trình từ 1 công ty nhỏ bé trở thành “gã khổng lồ thương mại điện tử” như ngày nay của Amazon.

Khi Amazon lần đầu ra mắt năm 1995 và chỉ đơn thuần là 1 website bán sách trực tuyến, nhà sáng lập Jeff Bezos đã có tầm nhìn về 1 công ty sẽ bùng nổ nhờ thương mại điện tử. Ngay từ thuở ban đầu, ông đã muốn Amazon là một “cửa hàng bán mọi thứ”.

Trong 1 cuốn sách xuất bản năm 2013 nói về những ngày đầu tiên của Amazon, tác giả Brad Stone đã vẽ ra 1 bức tranh về hành trình từ 1 công ty nhỏ bé trở thành “gã khổng lồ thương mại điện tử” như ngày nay của Amazon.

nha-may-amazon

Ban đầu tên công ty không phải là Amazon

Lúc đầu, Jeff Bezos muốn công ty có 1 cái tên nghe khá thần bí: “Cadabra”. Luật sư đầu tiên của Amazon, Todd Tarbert, đã thuyết phục Bezos rằng cái tên đó nghe quá giống với “Cadaver” (có nghĩa là xác chết).

Bezos cũng thích cái tên “Relentless”, thậm chí ngày nay nếu bạn vào địa chỉ Rerentless.com, đường link đó sẽ dẫn thẳng đến website Amazon.

Cuối cùng, ông quyết định chọn “Amazon” bởi vì đó là tên của con sông dài nhất thế giới. Logo đầu tiên của Amazon cũng dáng dấp của dòng sông này.

Những ngày đầu, ở văn phòng của Amazon sẽ có tiếng chuông kêu mỗi khi ai đó mua hàng, và tất cả sẽ tụ tập lại để nhìn xem họ có biết khách hàng đó không

Phải mất vài tuần để tiếng chuông kêu quá nhiều đến nỗi nó bị tắt đi. Cùng lúc đó, trụ sở của Amazon được dọn khỏi garage nhà Bezos. Server mà Amazon sử dụng tiêu tốn nhiều điện đến nỗi sẽ có 1 chiếc cầu chì bị ngắt mỗi khi gia đình Bezos sử dụng máy sấy tóc hay máy hút bụi.

Trong tháng đầu tiên, Amazon đã bán sách cho khách hàng ở trên khắp 50 bang của nước Mỹ và 45 quốc gia khác nhau.

Một cuốn sách về địa y đã cứu Amazon khỏi cảnh phá sản

Các nhà phân phối sách yêu cầu nhà bán lẻ phải đặt hàng 10 cuốn sách mỗi lần, nhưng ban đầu thì do chỉ có ít khách hàng nên Amazon không cần nhiều hàng tồn kho đến vậy (và thực ra cũng không có đủ tiềm lực tài chính để mua nhiều sách).

Bởi vậy, công ty đã nghĩ ra cách lách luật. Mỗi lần cần đặt 1 cuốn sách, họ sẽ đặt kèm với 9 cuốn về địa y – loại sách luôn luôn hết hàng.

Trong những ngày đầu tiên, Bezos tổ chức họp ở nhà sách Barnes&Noble

Vợ chồng Bezos cùng với nhân viên thứ 3, Shel Kaphan, thường họp ở 1 nhà sách Barnes&Noble gần nhà. Năm 1996, Bezos ăn tối cùng với những người chủ của trung tâm phát hành sách lớn nhất thế giới. Các lãnh đạo của Barnes&Noble nói họ khâm phục ý tưởng của Bezos nhưng sẽ sớm cho ra mắt 1 website sẽ đè bẹp Amazon. Và bây giờ kết quả như thế nào thì ai cũng biết.

Jeff Bezos kỳ vọng nhân viên của mình sẽ làm việc tối thiểu 60 giờ mỗi tuần. Khái niệm cân bằng công việc và cuộc sống không tồn tại

Một trong những nhân viên đầu tiên của Amazon đã làm việc quá nhiều trong suốt 8 tháng, đến công ty rất sớm và trở về nhà vào đêm muộn, đến nỗi anh ta hoàn toàn quên mất chiếc xe của mình đang đậu gần căn hộ. Vì quá bận rộn, anh không còn thời gian để kiểm tra hòm thư và cuối cùng tá hỏa khi thấy rất nhiều vé phạt, thậm chí chiếc xe đã bị cẩu đi và cuối cùng bị đem ra bán đấu giá.

Mùa giáng sinh “điên rồ” đầu tiên của Amazon đến vào năm 1998

Công ty đã ở trong tình trạng thiếu nhân công trầm trọng. Mọi nhân viên đã phải huy động cả bạn bè và người thân đến hỗ trợ. Họ ngủ trong xe ô tô để ngày hôm sau có thể đến công ty sớm nhất có thể.

Sau đó Amazon đã thề rằng sẽ không bao giờ để tình trạng này lặp lại. Đó cũng chính là lý do tại sao ngày nay Amazon thuê nhiều lao động thời vụ đến vậy.

Khi eBay ra đời, Amazon đã cố gắng xây dựng website đấu giá của riêng mình để cạnh tranh

Ý tưởng này đã thất bại nhưng bản thân Bezos rất yêu thích nó

Ông đã mua 1 bộ xương gấu có niên đại từ kỷ Băng Hà có giá 40.000 USD và trưng bày nó ở hành lang của trụ sở Amazon. Bên cạnh bộ xương có tấm biển đề “Đừng cho gấu ăn”.

Bezos thích tiến lên thật nhanh và thường tạo ra sự lộn xộn, đặc biệt là khi ông ở trong các trung tâm phân phối của Amazon

Amazon đã phải chịu nhiều đau đớn để có thể lớn lên trong thời kỳ cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000. Các kho hàng có thể phải đóng cửa trong nhiều giờ vì lỗi hệ thống, hàng hóa chất thành đống xung quanh những công nhân bỏ bê chúng, và cũng không có sự chuẩn bị cho danh mục các sản phẩm mới.

Khi bộ sản phẩm đồ dùng trong nhà bếp được giới thiệu lần đầu tiên, những con dao không được đóng gói cẩn thận đổ sầm xuống băng chuyền một cách nguy hiểm.

Đầu năm 2002, Bezos đưa ra khái niệm “nhóm 2 chiếc bánh pizza”

Các nhân viên sẽ được tổ chức thành những nhóm nhỏ từ 10 người trở xuống bởi đây là con số hoàn hảo để có thể gọi 2 chiếc pizza cho bữa tối. Các nhóm phải đặt ra những mục tiêu được tuân thủ nghiêm ngặt và sử dụng những công thức tính toán để đo lường thành tựu. Đây chính là cách quản lý nhóm của Bezos.

Ông cho rằng 1 nhóm sẽ làm việc hiệu quả nhất khi không cần giao tiếp với nhau và làm việc một cách tự động, theo lộ trình đã vạch ra.

Khách hàng không hài lòng với dịch vụ của Amazon có thể gửi mail trực tiếp cho Bezos. Ông sẽ chuyển mail đó cho người chịu trách nhiệm, thêm vào 1 dấu hỏi “nguy hiểm chết người”

Stone viết: “Khi nhân viên của Amazon nhận được 1 email có dấu hỏi của Bezos, họ cảm thấy như mình vừa nhận được 1 quả bom hẹn giờ. Thông thường họ chỉ có vài giờ để giải quyết bất chấp đó là vấn đề gì và sau đó phải giải trình trước nhiều cấp quản lý trước khi câu trả lời được đưa lên Bezos. Theo ông việc này là để đảm bảo toàn bộ công ty có thể hiểu thấu ý kiến khách hàng.

Trước khi Google có “Street View”, Amazon có “Block View”

Năm 2004, Amazon tung ra cỗ máy tìm kiếm A9.com. Đội ngũ phát triển A9 đã thực hiện 1 dự án có tên Block View đưa ra những bức ảnh chụp thực tế về các cửa hiệu và nhà hàng bên cạnh kết quả tìm kiếm. Với ngân sách chưa đến 100.000 USD, Amazon cử các thợ ảnh tới 20 thành phố lớn để thu thập ảnh.

Cuối cùng Amazon đã phải từ bỏ Block View vào năm 2006. Đến năm 2007 Google mới bắt đầu khởi động dự án Street View.

Các nhân viên Amazon được khuyến khích hãy hét lên để giải tỏa áp lực trong mùa bận rộn

Amazon thuê những nhân công mùa vụ trong mùa mua sắm nhưng đây vẫn là khoảng thời gian cực kỳ áp lực đối với các nhân viên. Đầu những năm 2000, lãnh đạo Amazon cho phép nhân viên được phép nhắm mắt, nằm ườn hay gọi điện cho sếp và hét to nhất có thể nếu vừa hoàn thành 1 mục tiêu quan trọng.

Điều kiện làm việc trong nhà kho của Amazon nổi tiếng là tồi tệ, có những câu chuyện cười về chuyện các công nhân “nổi dậy”

Có giai thoại kể rằng có lần 1 nhân viên của Amazon trước khi nghỉ việc đã nằm lên băng chuyền và đi 1 vòng quanh nhà kho. Tuy nhiên, câu chuyện hài hước nhất xảy ra năm 2006, của 1 nhân viên thời vụ tại kho hàng ở Kansas.

Nhân viên này không chấm công và đã có ít nhất 1 tuần ngủ tại kho hàng. Anh ra đục 1 lỗ để chui vào kiện hàng bằng gỗ, sử dụng các sản phẩm của Amazon làm giường ngủ, xé những bức ảnh trong các cuốn sách để dán lên làm tường và ăn cắp thực phẩm. Tất nhiên, nhân viên này ngay lập tức bị đuổi việc khi sự việc bị phát hiện.

“Fiona” là tên gọi ban đầu của máy đọc sách Kindle

Tên gọi ban đầu của Kindle được lấy ra từ cuốn sách “The Diamond Age” của Neal Stephenson.

Đó là cuốn tiểu thuyết viễn tưởng, nói về 1 kỹ sư ăn cắp 1 cuốn sách hiếm cho cô con gái luôn khao khát trí thức Fiona. Nhóm làm Kindle đã nghĩ rằng đây là 1 câu chuyện rất ý nghĩa đối với thiết bị mà họ đang phát triển. Họ đã khẩn khoản mong Bezos giữ lại cái tên này, nhưng Bezos có 1 ý tưởng khác: Kindle mang ý nghĩa thắp lên 1 ngọn lửa.

Jeff Bezos là 1 vị sếp hay đòi hỏi và có thể nổi giận đùng đùng với nhân viên

Bezos nổi tiếng với những phản ứng bùng nổ hoặc thái độ mỉa mai đối với nhân viên nếu như ông không hài lòng với họ. Có tin đồn ông đã thuê 1 huấn luyện viên về kỹ năng lãnh đạo để cải thiện tình hình.

Stone viết: “Trong 1 cuộc họp, Bezos quở trách nhân viên rằng họ là những kẻ ngu ngốc và đừng quay trở lại công ty trong 1 tuần nữa để giành thời gian suy nghĩ về những gì đang làm. Tuy nhiên, ngay sau khi bước đi vài bước, Bezos ngoảnh đầu lại và bổ sung thêm rằng: Dù sao thì mọi người cũng đã làm 1 công việc tuyệt vời”.

Theo: Trí Thức Trẻ

CEO-Starbucks 2 Aug

CEO Starbucks: Đừng sợ hãi khi thuê người giỏi hơn bạn

“Người CEO xuất sắc là những người dám thuê nhân viên giỏi để hoàn thành những mục tiêu đề ra và biết kiềm chế bản thân để không can thiệp vào công việc của cấp dưới”- Theodore Roosevelt (1858-1919), Tổng thống thứ 26 của Mỹ.

Thông thường, các doanh nhân có một sai lầm khá giống nhau. Họ có ý tưởng và sự kiên nhẫn để theo đuổi mục tiêu nhưng lại không có đủ kỹ năng cần thiết để có thể hoàn thành chúng. Tuy nhiên, nhiều doanh nhân lại khá rụt rè khi thực hiện trao quyền cho người giỏi hơn mình để hoàn thành mục tiêu. Họ sợ phải đưa những người thực sự giỏi lên nằm quyền lãnh đạo cấp cao với sự lo sợ mất vị thế hay quyền lực.

Dẫu vậy, rõ ràng rằng những nhà quản lý thông minh là điều cần thiết cho sự phát triển của công ty. Nói cách khác, một người lãnh đạo mạnh mẽ, sáng tạo sẽ có ích hơn một nhà quản lý chỉ biết xu nịnh và theo ý cấp trên.

Rốt cục thì bạn sẽ học được gì nếu nhân viên của bạn kém hơn bạn? Những nhân viên chẳng có tài cán gì và chỉ biết xu nịnh sẽ tuân theo mệnh lệnh của bạn một cách dễ dàng cũng như làm theo những gì bạn muốn, nhưng rốt cục họ sẽ chẳng thể giúp bạn cũng như công ty đi lên được.

Nhan-vien-gioi

Ngay từ những ngày đầu làm quản lý cấp cao, tôi đã biết rằng sẽ phải tìm kiếm những giám đốc có nhiều kinh nghiệm hơn tôi, những người không ngại tranh cãi với tôi. Đây là những người có tính cách mạnh mẽ, tính độc lập cao và tự tin. Công việc của một quản lý cấp cao như tôi là đưa họ trở thành một phần của đội ngũ điều hành cũng như trở thành một bộ phận quan trọng trong quá trình ra quyết định.

Khi tôi khởi nghiệp với IL Giornale (tiền thân của Starbucks), một startup mới còn nhỏ yếu và thậm chí không có văn phòng của riêng mình, tôi đã tìm và may mắn thê được Dave Olsen, một doanh nhân có niềm đam mê với cà phê cũng như đã điều hành thành công một quán cà phê trong nhiều năm. Vào tháng 11/1987, tôi thuê Lawrence Maltz, một nhà quản lý thời vụ đã từng có kinh nghiệm làm trong một công ty nước giải khát.

Đối với một startup nhỏ như Il Giornale, một đội hình quản lý như vậy là khá phù hợp. Tuy nhiên, khi Il Giornale trở thành Starbucks và mở rộng thị trường, chúng tôi cần một đội ngũ quản lý quen thuộc với việc xây dựng cũng như điều hành chuỗi cửa hàng cà phê. Vào năm 1989, tôi thuê được Howard Behar, một nhà quản lý có 25 năm kinh nghiệm trong ngành bán lẻ đồ gia dụng và từng làm việc cho nhà phát triển resort Thousand Trails.

Năm 1990, do công ty chúng tôi gọi thêm vốn nên cần một CEO tài chính có kinh nghiệm. Chúng tôi đã thuê một công ty môi giới “săn đầu người” để tìm kiếm cho mình ứng viên thích hợp. Trớ trêu thay, chúng tôi phát chán với vị ứng viên được công ty môi giới đưa đến khi anh này chỉ mải mê nói về những những bằng cấp chuyên ngành tài chính mà quên mất những gì chúng tôi thực sự quan tâm là phong cách và văn hóa làm việc.

Cuối cùng chúng tôi thuê được ông Orin Smith qua giới thiệu của một đối tác, người đã từng làm việc với ông này trước đây.

Với tầm bằng thạc sỹ của trường đại học Havard, ông Smith đã từng điều hành những công ty có tầm cỡ lớn hơn nhiều so với Starbucks của chúng tôi thời đó. Vị giám đốc này đã từng là nhà quản lý ngân sách cho bang Washington trong vòng 5 năm, trước đó là 13 năm làm việc cho Deloitte và Touche.

Cả Howard và Orin đều già hơn tôi khoảng 10 tuổi và đều từ bỏ nhiều lợi ích để đến với Starbucks. Hai nhà quản lý này đều bị thu hút bởi những gì Starbucks đang làm và nhận thấy tiềm năng của hãng cũng như kỳ vọng quyền chọn mua cổ phiếu của họ khi làm CEO sẽ có giá trị cao trong tương lai.

Tôi phải thừa nhận rằng việc thuê những người giỏi hơn tôi về Starbucks làm quản lý cấp cao là không hề dễ dàng. Danh tiếng của tôi đã gắn liền với thương hiệu này và bất kỳ thay đổi nào trong công ty cũng khiến tôi cảm thấy mất dần vị thế trong công ty.

Khi đó trong đầu tôi như một trận chiến giữa việc tuyển người giỏi và không. Tôi đã phải luôn nhắc nhở mình rằng những nhà quản lý tài ba này sẽ đem lại những điều mới mẻ mà tôi không có. Họ sẽ khiến Starbucks phát triển mạnh hơn so với trường hợp tôi tự quản lý một mình.

Cả ông Howard và Orin không chỉ có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc khác với tôi mà cả thái độ lẫn quan điểm giá trị cũng có sự khác biệt. Dẫu vậy, điều quan trọng nhất mà tôi nhận thấy sau nhiều năm làm việc với hai nhà quản lý này là họ đã làm cho Starbucks ngày một lớn mạnh hơn.

Vào thời điểm đó, nếu tôi không loại bỏ được tâm lý sợ hãi khi mất vị thế trong công ty và can thiệp quá sâu vào việc làm của nhân viên, có lẽ Starbucks đã không trở thành một hãng lớn mạnh có định hướng nhân sự vững chắc như ngày nay.

Hiện tại, tôi rất cẩn trọng trong việc thể hiện quyền uy của mình đối với những nhân viên xung quanh và hoàn toàn thoải mái tiếp nhận những nhân tài giỏi hơn tôi để quản lý một phần công việc trong công ty.

Bên cạnh đó, tôi cũng luôn kiểm tra để chắc chắn rằng mình đã trao đầy đủ quyền lực cho những nhà quản lý này để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Đặc biệt tôi cần đảm bảo các nhân viên bộ phận cấp dưới tuân thủ báo cáo cho những nhà quản lý này chứ không phải kiểu vượt quyền thông báo cho tôi.

Tôi gửi đi một thông điệp rõ ràng cho những nhà quản lý tài ba này, cũng như toàn thể công ty rằng: “Tôi thuê anh bởi vì anh giỏi hơn tôi. Bây giờ thì hãy làm việc và chứng minh điều đó cho mọi người thấy.”

Tuy nhiên, tôi cũng phải thừa nhận rằng đôi khi tôi mắc sai lầm về tuyển dụng. Một số quyết định bổ nhiệm của tôi khiến tôi hối hận và một số vị trí quản lý đáng lẽ ra tôi nên loại bỏ từ lâu nhưng lại không làm vậy.

Một số nhân viên trong công ty không thể theo kịp với sự phát triển của doanh nghiệp dù họ có nhiều đóng góp từ những ngày đầu thành lập. Nói cách khác, những nhân viên kỳ cựu này của công ty không thể đối mặt được với những thách thức mới, đòi hỏi mới khi Starbucks phát triển lên một tầm cao mới.

Dẫu vậy, Starbucks có rất ít xáo trộn về nhân sự cấp cao dù chúng tôi đã phải trải qua áp lực rất lớn để mở rộng kinh doanh.

theo: doanhnhansaigon.vn