Tag: nhân viên

quy-tac-vang 18 Aug

11 quy tắc vàng cho nhân viên

Huxley Dunsany – một cựu nhân viên của gã khổng lồ công nghệ Apple – vừa đăng lên trang Reddit hình ảnh một tấm thẻ ghi chú cũ mà cấp trên đã trao cho ông khi vào Công ty năm 2004. Nội dung trên tấm thẻ đó là “11 quy tắc thành công” dành cho nhân viên. Huxley Dunsany – một cựu nhân viên của gã khổng lồ công nghệ Apple – vừa đăng lên trang Reddit hình ảnh một tấm thẻ ghi chú cũ mà cấp trên đã trao cho ông khi vào Công ty năm 2004. Nội dung trên tấm thẻ đó là “11 quy tắc thành công” dành cho nhân viên.

Bài đăng cho biết, tấm thẻ này được đính kèm phía sau thẻ nhân viên, do một nhà điều hành Apple tên John Brandon – Phó chủ tịch Apple châu Mỹ và châu Á – Thái Bình Dương (đã nghỉ hưu hồi năm 2015) – trao cho những nhân viên mà ông chịu trách nhiệm giám sát.

“Những gì Brandon thể hiện trong quá trình tương tác, làm việc cùng nhau cho thấy ông là một người rất gần gũi và tuyệt vời, bất chấp việc ông giữ cấp bậc cao hơn tôi nhiều. Ông thực sự sống theo những quy tắc này và khiến toàn bộ tổ chức luôn cảm thấy có một điều gì đó thật đặc biệt, dù Apple lúc đó vẫn đang trong giai đoạn khó khăn”, Dunsany nói về John Brandon.

Bài đăng của Huxley Dunsany đã thu hút hơn 50.000 lượt “up-votes” trên Reddit, cho thấy những quy tắc dành cho nhân viên của Apple đã nhận được rất nhiều sự quan tâm.

quy-tac-thanh-cong-cho-nhan-vien

Cụ thể, các quy tắc này là:
1. Vứt bỏ cái cũ, tập trung tối đa cho tương lai

2. Luôn nói sự thật. Chúng ta muốn nghe tin xấu càng sớm càng tốt

3. Mức độ chính trực cao nhất luôn được mong đợi. Hãy đặt câu hỏi nếu thấy nghi ngờ

4. Học cách trở thành doanh nhân giỏi, không chỉ là một nhân viên kinh doanh giỏi

5. Tất cả mọi người đều quét sàn

6. Luôn chuyên nghiệp trong phong cách và lời nói

7. Lắng nghe khách hàng, vì họ hầu như luôn nhìn thấy vấn đề

8. Luôn giữ mối quan hệ đôi bên cùng có lợi (win-win) với đối tác

9. Quan tâm, chia sẻ thông tin với nhau

10. Đừng nghiêm trọng hóa vấn đề

11. Hãy vui vẻ, nếu không, mọi thứ đều không đáng.

Dunsany làm việc tại Apple với vị trí chuyên viên tư vấn giải pháp trong hơn 6 năm. Từ khi rời khỏi Apple, 11 bài học này vẫn luôn đi theo ông. Trong bài đăng, cựu nhân viên này cho rằng quy tắc số 5 “Tất cả mọi người đều quét sàn” còn nguyên giá trị với ông đến tận hôm nay.

“Không có công việc nào thấp kém hoặc không đủ quan trọng để được giúp đỡ. Các vấn đề cơ bản vẫn là vấn đề, và bạn luôn được mong đợi giúp đỡ người khác bất chấp bạn ở vị trí cao thế nào hay bạn nghĩ mình “lung linh” thế nào”, Dunsany viết.

“Tôi nghĩ triết lý này là lý do vì sao bạn thường thấy những nhà điều hành Apple – những người kiếm được rất nhiều tiền mỗi năm – vẫn trả lời email của khách hàng với tư cách cá nhân”, Dunsany cho biết thêm.
Hiện tại, với vai trò chuyên viên tư vấn IT ở một công ty khác, khi tìm kiếm nhân viên mới, Huxley Dunsany cũng đem ý tưởng này vào các buổi phỏng vấn ứng viên. Cụ thể, ông nhờ một nhân viên khác bước vào phòng và cho biết rằng thùng rác cần được đưa ra ngoài.

“Giải thích với ứng viên lý do tại sao bạn phải dừng buổi phỏng vấn và ra ngoài vài phút, sau đó xem họ có đề nghị giúp đỡ hay không. Phản ứng của họ trong một tình huống đơn giản như vậy có thể cho thấy chi tiết thú vị về sự sẵn lòng giúp đỡ ở những phần việc nằm ngoài chuyên môn”, Dunsany viết.

theo CNBC

Elon-Musk 17 Aug

Elon Musk: Nhân viên lười học là do… sếp

Một lãnh đạo đôi khi bất lực khi yêu cầu nhân viên trang bị kỹ năng mới, học sử dụng một chiếc máy chuyên dụng hay phần mềm đặc biệt. Nếu nhân viên của bạn không chịu học hỏi điều mới, lỗi là ở bạn. Vì sao?

Chắc hẳn bạn vẫn còn nhớ những giờ học của bộ môn mà mình không thích (môn toán chẳng hạn). Và lúc đó bạn luôn tự hỏi “Chẳng có bao giờ mình dùng đến những thứ đang được học này hay không?”

Và Elon Musk biết được lý do tại sao chúng ta lại có suy nghĩ như vậy.

CEO của Tesla và SpaceX gần đây đã tham dự hội nghị Nghiên cứu và Phát triển Trạm Không gian Quốc tế ở Washington D.C và ông đã đưa ra lý giải tại sao học sinh lại cảm thấy chán nản với môn toán:

“Bạn như kiểu bị ném vào môn toán. Tại sao bạn lại học môn đó? Dường như bạn luôn tự hỏi, “Tại sao tôi lại phải những bài toán lạ lùng này?” Lý do là bởi bộ não của chúng ta đã tiến hóa để loại bỏ những thông tin mà nó cho rằng không liên quan.”

Và ý tưởng về cách giải quyết vấn đề này còn có ý nghĩa vượt hẳn ra khỏi những bài toán của học sinh trung học.

Elon Musk giải thích rằng các trường học chưa giải thích thấu đáo tại sao học sinh cần học toán. Các trường cần phải đưa ra nhiều ngữ cảnh khác nhau. Hãy dạy trẻ toán học trong ngữ cảnh phải giải quyết một vấn đề, chẳng hạn như tạo ra một tên lửa, xây một cây cầu, hay tháo rời một động cơ.

Nhờ thế học sinh sẽ hiểu được tại sao chúng lại cần học toán hoặc vật lý (và sẽ học cách sử dụng tô vít hoặc cờ lê trong quá trình đó).

nhan-vien-luoi

Và đó có thể chính là lý do tại sao bạn không học hỏi được nhiều nữa ở nơi làm việc.

Đã bao nhiêu lần cấp trên đặt bạn vào một hoàn cảnh mới và bạn bắt buộc phải học hỏi thêm, nhưng lý do “tại sao” lại không hề rõ ràng. Học cách điều khiển một thiết bị mới, cách sử dụng một phần mềm mới hay cách gọi điện cho khách hàng sẽ không có gì hấp dẫn hay thuyết phục nếu lý do chỉ là để “tăng doanh thu cho công ty”.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có cơ hội cung cấp ngữ cảnh và mục đích cho việc yêu cầu nhân viên học hỏi một thứ gì đó mới (hoặc làm một việc gì đó).

Trong khi trẻ có xu hướng tập trung hơn vào những yếu tố ngoại lai khi học tập, như làm sao để học giỏi như bạn mình hoặc tránh bị bố mẹ mắng, thì với người lớn động lực để học tập lại nằm ở bên trong.

Người lớn học các kỹ năng mới để xứng đáng được thăng chức, để học cách giải quyết một vấn đề nào đó, để đáp ứng nhu cầu về cải thiện hình ảnh bản thân và lòng tự tôn, hoặc để nuôi dưỡng chính tinh thần học hỏi và cầu tiến của bản thân. Mục đích của việc học hỏi đối với người trưởng thành phải rõ ràng và có liên quan đến mối quan tâm của họ, hoặc những gì thực sự quan trọng với họ.

Nói cách khác, học hỏi cần phải liên quan đến một mục đích nào đó. Vì thế, nếu bạn muốn biến phòng họp của công ty thành một lớp học, hãy chia sẻ lý do tại sao một cách rõ ràng và thuyết phục.

Theo: Trí Thức Trẻ

Mangement-change 16 Aug

5 bước giúp nhân viên làm quen với sự thay đổi

Sự thay đổi trong tổ chức xuất hiện gần như thường xuyên, do tổ chức luôn phát triển. Vậy nên, cần chuẩn bị tư tưởng để mọi người cùng tham gia để cho sự thay đổi được thành công.

Có thực tế là khi lan tỏa sự thay đổi đến nhân viên, thường xảy ra hiện tượng lảng tránh. Để tránh tình trạng này, cần đào tạo kỹ lưỡng cho nhân viên nắm được tinh thần của sự thay đổi.

Có một số biện pháp cần thiết thường được làm từ trước, đó là phổ biến rõ ràng về tầm nhìn mới, tạo không khí phấn chấn chờ đón sự thay đổi, khuyến khích học hỏi và phát triển, truyền thông mạnh về những gì sắp diễn ra.

Theo Rachel Bangasser – một chuyên gia về đào tạo và phát triển, quản lý sự thay đổi không có nghĩa là ép buộc phải thay đổi. Để quản lý thành công sự chuyển tiếp này, người lãnh đạo cần dẫn dắt nhân viên trên con đường thay đổi. Ngoài ra, dù lý do của sự thay đổi là gì đi nữa thì vẫn đòi hỏi mọi người phải động não và có hành động khác đi so với trước, để phù hợp với sự thay đổi được chờ đợi.

quan-tri-su-thay-doi

Theo bà, việc nhân viên lảng tránh sự thay đổi là do họ thất vọng hoặc không hiểu rõ. Bangasser gợi ý là cần bắt đầu với việc nhân viên kiểm soát được sự thay đổi từ góc độ của cá nhân họ. Có một số hành động cần làm:

1. Mọi người cần hiểu như nhau về tầm nhìn

Đó là mẫu số chung mà người lãnh đạo khởi sự cho thay đổi. Ai trong tổ chức cũng sẽ dựa vào tầm nhìn, hình ảnh đẹp và hấp dẫn về tương lai, để sự thay đổi diễn ra đồng thanh đồng thủ.

Việc phát biểu tầm nhìn rõ ràng sẽ loại bỏ cách hiểu sai và mọi người sẽ biết cách thay đổi cho phù hợp, tránh nêu ra cùng một lúc quá nhiều việc, gây ra sự bối rối và phân tán nỗ lực của mọi người.

2. Có một chiến lược

Việc tiếp theo là kéo mọi người ngồi lại, bàn cách đi đến mục tiêu. Mọi người cùng nhận ra mình đang ở đâu trước sự thay đổi và mình cần thêm những gì để có thể thay đổi thành công như mong đợi. Bangasser gợi ý 5 câu hỏi hữu ích mà mọi người sẽ cùng nhau trả lời lúc hình thành chiến lược để sự thay đổi diễn ra:

(1) Những kỹ năng và khả năng nào mới mà mọi người cần phải có?

(2) Mọi người sẽ bù đắp sự thiếu hụt những kỹ năng này ra sao?

(3) Truyền thông sự thay đổi sao cho hiệu quả?

(4) Đo lường sự thành công trong thay đổi này như thế nào?

(5) Làm sao cho bước chuyển đổi này là bền vững?

3. Đi tiên phong trong thay đổi

Nhân viên cần thấy được là người lãnh đạo họ có cam kết làm cho sự thay đổi thành công. Do vậy, cần một vai trò mẫu mực của người lãnh đạo.

Đó phải là người gỡ bỏ rào chắn, điều động nguồn lực, đào tạo năng lực, huy động người có liên quan, hỗ trợ nhân viên trong thay đổi, đo lường sự tiến triển và giải quyết nhanh chóng các phản ứng khi xuất hiện.

4. Truyền thông sớm và thường xuyên

Người lãnh đạo ở mọi cấp, kể cả ở cấp thấp và cấp trung, sẽ là người truyền thông sự thay đổi đến nhân viên của mình. Thông tin từ họ phải thường xuyên và ổn định. Mọi người chịu tác động của sự thay đổi cần biết nguyên nhân, biểu hiện, hệ quả và những lợi ích đạt được khi thay đổi thành công.

Không nên áp đặt sự thay đổi mà hãy mời gọi mọi người cùng thảo luận. Qua đó nhân viên sẽ bộc lộ những gì mà họ đang nghĩ và đang cảm nhận về sự thay đổi.

5. Luôn đối diện với vấn đề

Sự lo âu là một biểu hiện thường thấy trong quá trình thay đổi. Cần tạo ra môi trường an toàn và một cơ chế để mọi người sớm nêu lên các vấn đề trước khi chúng trở nên trầm trọng hoặc gây chệch hướng.

Trả lời rõ ràng, hợp lý và luôn kết nối với tầm nhìn cho bất cứ ai, ở bất cứ vai trò hoặc cấp bậc nào trong tổ chức là điều cần làm. Có những điều với người này thì nhỏ nhặt nhưng với người khác thì lại là một mối quan tâm lớn cần được làm rõ.

Sự thay đổi luôn gặp phản ứng, nhưng vẫn phải nỗ lực tiến tới, thay vì chỉ chạy loanh quanh dập tắt các phản ứng. Kèm theo đó là tỷ lệ nghỉ việc sẽ cao lên và chưa kể là có thể có cả sự phá hoại để sự thay đổi dừng lại.

Sự thay đổi của tổ chức do vậy là một việc phức tạp, cần có thời gian, sự kiên nhẫn và rất tập trung. Quan trọng nhất, trước khi có được thành công trong sự thay đổi, cần thành công trong việc thu hút mọi người hiểu và muốn tham gia vào sự thay đổi.

TRƯƠNG CHÍ DŨNG – Giám đốc R&D, Công ty L&A

quan-tri-nhan-luc 15 Aug

Bí quyết để thăng tiến nhanh chóng và luôn được sếp yêu quý: Đầu tiên bạn phải biết mình thuộc nhóm nhân viên nào

Trong môi trường doanh nghiệp có bốn kiểu nhân viên mà chúng ta có thể nhận ra đó là kiểu nhân viên “Than vãn”, “Đưa tin”, “Hào hứng” và cuối cùng là kiểu nhân viên “Tỏa sáng”.

Bạn cho rằng mình được thuê vào công ty để bán hàng, để quản trị nhân sự, để thiết kế một website hay để quản lý nhân viên? Thực ra, trách nhiệm duy nhất của bạn khi được thuê làm việc tại một doanh nghiệp là giải quyết các vấn đề cho doanh nghiệp. Đây là cách nhìn quen thuộc với các quản lý nhưng không phải nhân viên nào cũng hiểu.

Nếu làm tốt điều này, có thể bạn sẽ được cân nhắc để bổ nhiệm lên một vị trí cao hơn trong một khoảng thời gian nào đó. Vậy có nghĩa là bạn giải quyết tốt vấn đề thì đã hoàn thành công việc của bạn. Nghĩ rộng ra hơn, nghĩa là bạn giải quyết vấn đề tốt hơn mong đợi thì giá trị của bạn sẽ càng cao.

thang-tien

Trong môi trường doanh nghiệp có bốn kiểu nhân viên mà chúng ta có thể nhận ra đó là kiểu nhân viên “Than vãn”, “Đưa tin”, “Hào hứng” và cuối cùng là kiểu nhân viên “Tỏa sáng”.

Đầu tiên là kiểu nhân viên than vãn. Những người này có xu hướng than vãn và kéo cả tổ chức đi xuống bằng sự trì trệ và lười biếng của mình. Mỗi khi xảy ra những vấn đề trong công việc, thay vì cố gắng giải quyết nó, nhân viên than vãn bắt đầu than mệt, kể khổ.

Chưa hết, ngay cả khi cố giải quyết vấn đề, các giải pháp của nhân viên than vãn ít khi có giá trị vì người này dành quá nhiều thời gian vào việc than thở và quá ít thời gian để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, thói quen than thở đã ăn sâu vào tâm trí của nhân viên này. Và thói quen thì rất khó thay đổi nếu không có đủ nghị lực. Đây là loại nhân viên tệ hại nhất mà một quản lý có thể có.

Thứ hai là kiểu nhân viên đưa tin. Loại này đỡ hơn nhân viên than vãn nhưng họ cũng không giúp cấp quản lý giải quyết vấn đề. Họ chỉ “đưa tin” về vấn đề mà họ bắt gặp và xin phương án giải quyết. Điểm mấu chốt ở đây là nhân viên đưa tin có xu hướng đẩy nhiệm vụ tư duy tìm ra giải pháp sang người quản lý và những đồng sự. Họ không phải không có năng lực mà chỉ là không nghĩ rằng mình phải giải quyết vấn đề.

Loại thứ ba là những nhân viên hào hứng. Nhân viên hào hứng thường là những nhân viên trẻ vừa tham gia doanh nghiệp. Những người này chưa có đủ kỹ năng và kinh nghiệm nhưng rất nhiệt tình với công việc và có tư duy luôn muốn giải quyết vấn đề. Họ không than vãn, cũng không chỉ đưa tin mà sẽ cố gắng tìm ra giải pháp trước khi trình lên quản lý. Nhược điểm là do thiếu kinh nghiệm, họ thường không đưa ra được giải pháp đúng.

Nhân viên tỏa sáng là kiểu nhân viên hào hứng nhưng sở hữu những kỹ năng giải quyết vấn đề rất tốt. Người quản lý yêu thích hai loại nhân viên này, đặc biệt là nhân viên tỏa sáng. Và thông thường nhân viên tỏa sáng sẽ luôn nằm trong nhóm đầu những ứng viên được lựa chọn để thăng chức hay tăng lương.

Cuối cùng là nhân viên “Tỏa sáng”. Họ giống nhân viên hào hứng nhưng có năng lực và kinh nghiệm hơn. Kiểu nhân viên này luôn thực hiện bốn hành động sau đây: Nhận diện vấn đề, nhận trách nhiệm, giải quyết vấn đề, đánh bóng hình ảnh.

Nhân viên tỏa sáng nhận diện các vấn đề của những người quản lý. Sai lầm mà khá nhiều người làm công mắc phải là không nhận ra người quản lý, những người trực tiếp đưa ra các quyết định về sự nghiệp của bạn, đang phải đối mặt với rất nhiều những vấn đề khác nhau. Đó có thể là những vấn đề công việc hoặc vấn đề cá nhân (ngoài công việc). Dù là gì, trách nhiệm của nhân viên tỏa sáng là phải nhận diện những vấn đề này.

Trong phạm vi khả năng, nhân viên tỏa sáng cũng nhận ra và giúp người quản lý giải quyết các vấn đề của họ. Nhân viên tỏa sáng không đặt câu hỏi trách nhiệm thuộc về ai. Họ không nói rằng “tôi chỉ ăn lương do đó tôi chỉ làm đúng trách nhiệm của mình.” Họ hiểu rằng chỉ cần mảy may có suy nghĩ đó, giá trị của họ đã giảm xuống đáng kể. Và nó thực sự sẽ giảm xuống rất nhiều nếu nhân viên biến suy nghĩ này thành hành động. Sau khi nhận trách nhiệm, nhân viên tỏa sáng sẽ tìm cách giải quyết vấn đề.

Những người giải quyết vấn đề tốt hơn sẽ trở các thành công cụ đắc lực và đáng tin cậy cho người quản lý. Tất cả quản lý đều mong muốn có những nhân viên tỏa sáng để giúp cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn. Thực tế, khi phỏng vấn xin việc, mức độ thành công của bạn phụ thuộc vào việc bạn chứng minh rằng mình là công cụ giải quyết vấn đề hiệu quả hơn cho nhà quản lý và doanh nghiệp. Phần lớn những nhà quản lý thành công đều là những nhân viên hào hứng và sau đó là nhân viên tỏa sáng.

Cuối cùng, nhân viên tỏa sáng hiểu rằng họ cần gia tăng giá trị của mình. Họ hiểu bài học “thực tế là ảo tưởng”, hiểu các vấn đề và mong muốn được giải quyết vấn đề của người quản lý, và, thêm vào đó, họ biết cách ca tụng công lao bản thân. Có rất nhiều người giỏi giang với đầy những thành tựu nhưng không biết cách phô diễn chúng ra trước mắt người quản lý.

Người quản lý trong lúc đó quá bận rộn để có thể tìm hiểu trọn vẹn mọi vấn đề. Nhân viên tỏa sáng biết rằng hình ảnh không tự nhiên mà có. Hình ảnh đẹp đẽ cần phải được đánh bóng và phô diễn. Vì thế, người này học cách đánh bóng thành tích của bản thân và “treo bảng thành tích lên tường” để tất cả mọi người đều thấy. Nhân viên tỏa sáng thường sở hữu rất nhiều kỹ năng của người lãnh đạo, những người chiến thắng.

Theo Trí Thức Trẻ

bi-quyet-de-nhan-vien-tam-phuc 8 Aug

Học làm SẾP – 9 bí quyết làm sếp để nhân viên tâm phục

Từ xưa đến nay để trở thành một người sếp giỏi, nhân viên nể phục và lắng nghe không phải là điều dễ dàng. Vậy làm sao để thu phục được người tài, khiến họ không chỉ làm việc vì trách nhiệm mà còn vì lòng yêu thích, kính phục, để họ “bảo gì cũng nghe”.

Nếu bạn chưa có câu trả lời một cách thấu đáo, hãy tham khảo lời khuyên sau để giữ vững sự tôn trọng tin tưởng và lòng trung thành của nhân viên đối với bạn.

1. Lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của nhân viên

Là người lãnh đạo thành công là những người biết lắng nghe, biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên mà qua đó họ không chỉ thấy những lời khuyên trung thực,thẳng thắn, những góp ý, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là một phương châm động viên, khích lệ rất lớn để nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Một vị sếp dù có tài giỏi đến mấy cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Mà phải biết dành thời gian để lắng nghe những đóng góp của nhân viên mặc dù là tốt hay không tốt. Để từ đó, có thể tận dụng được thế mạnh của từng nhân viên để giao việc phù hợp hơn. Một điều chắc chắn là lắng nghe ý kiến của nhân viên không bao giờ là thừa. Đó là cách tốt nhất phá bỏ rào cản giữa cấp trên và cấp dưới và có thêm động lực cho nhân viên làm việc, hơn nữa họ cảm nhận được sự tôn trọng.

Ki-nang-lam-sep

2. Giao phó công việc phù hợp với từng năng lực nhân viên

Một vị sếp dù có tài giỏi đến mấy cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Mà phải biết dành đó, bạn phải thực sự là một vị sếp luôn sát sao từng nhân viên của mình, đánh giá được năng lực, sở trường của họ. Thì khi đó, bạn sẽ dễ dàng giao việc mà không phải e ngại họ không làm được việc hay công việc đưa ra quá sức đối với họ. Tránh trường hợp cách cư xử, thái độ tiêu cực của bạn mỗi khi nhân viên không theo kịp tiến độ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Khi bạn càng tỏ ra thất vọng trước những nỗ lực của họ, họ sẽ cảm thấy bức xúc và không được tôn trọng.

3. Biết chia sẻ và gần gũi với nhân viên

Mặc cho công việc bận rộn mức nào đi chăng nữa, người lãnh đạo cần thường xuyên gặp gỡ và thăm hỏi tất cả nhân viên của mình, động viên và khuyến khích các nhân viên đang ở trong thời điểm căng thẳng nhất của công việc. Việc làm này sẽ tạo ra sự khích lệ rất lớn cho nhân viên.

Trở thành một nhà lãnh đạo không đồng nghĩa với việc bạn tách mình ra khỏi tập thể. Những giây phút ngồi lại cùng nhau thư giãn và chia sẻ với mọi người sẽ giúp xóa nhòa khoảng cách giữa sếp và nhân viên, ngoài ra, đây cũng là lúc bạn hiểu rõ thêm về những người “kề vai sát cánh” với mình bấy lâu nay. Tuy nhiên, cũng không nên quá thân thiết với một cá nhân dưới quyền nào đó để tránh mang tiếng “thiên vị”.

Một vị sếp giỏi là người dễ thảo luận, giải quyết mọi vấn đề, kể cả những tin đồn không hay về họ. Để nhân viên hiểu rõ về bạn và không có cuộc bàn tán đằng sau thì việc lắng nghe và trao đổi thẳng thắn sẽ có hiệu quả cao.

4. Hãy tôn trọng và công bằng với mọi nhân viên

Để trở thành một nhà lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Điều này không có nghĩa là tất cả mọi người đều được đối xử như nhau, mà nghĩa là các chế độ khen thưởng, xử phạt đều phải rõ ràng và công tâm. Không nên tỏ thái độ ưu ái người này, ghét bỏ người kia. Đối với những cá nhân xuất sắc, có đóng góp thành tích cho công ty, hãy công bố giải thưởng trước toàn bộ nhân viên khác, để họ cố gắng phấn đấu. Ngược lại, với những nhân viên vi phạm nội quy, gây mất uy tín của công ty, hãy nêu lên để mọi người tránh mắc phải sai lầm đó nữa.

Là người lãnh đạo cần phải sống chân thật, liêm chính và đối xử công bằng với mọi người xung quanh. Nếu người quản lý làm việc không tốt và không chịu thẳng thắn nhìn nhận khuyết điểm của mình và tìm cách khắc phục thì họ sẽ tự làm mất đi sự tôn trọng của nhân viên.

5. Đặt mình vào vị trí nhân viên

Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Hãy đặt mình vào vị trí của cấp dưới và tự hỏi, nếu sếp bạn cũng có tính cách và lối ứng xử y như hệt bạn, nếu sếp bạn cũng đòi hỏi cao, cứ buộc bạn phải nghe theo lời sếp hay giả sử sếp bạn cứ hay công khai phê bình bạn ở giữa tập thể liệu bạn có còn động lực làm việc hay không? Liệu bạn có nuôi tư tưởng “chống đối” trong đầu? hay bất cần với mọi việc. Khi bạn đã thật sự hiểu được những điều nhân viên bạn đang cảm nhận, bạn sẽ có cách thay đổi hành vi thích hợp. “Hãy đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử”

Nhân viên khó bảo không hiếm, nhưng “minh quân” không phải thời nào cũng có. “Cai trị” một “vương quốc” tuy khó mà dễ, chỉ cần sếp lưu ý trong đường lối quản lý và cách cư xử sao cho hợp lý hợp tình, việc “thu phục lòng dân” hẳn không còn là chuyện khó.

6. Có khiếu hài hước

Nhà quản lý giỏi là người biết cách làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và thoải mái mỗi khi công việc quá tải. Sử dụng óc hài hước để tạo tiếng cười, giảm căng thẳng và cũng là tạo sự gần gũi giữa mọi người.

7. Tạo dựng nền văn hóa nơi làm việc

Đối với mỗi nhân viên, mối quan hệ nhóm làm việc và mối quan hệ giữa lãnh đạo,quản lý và cấp dưới giúp gia tăng sự trung thành của nhân viên. Bạn hãy tạo cho công ty mình một nền văn hóa thân thiện cởi mở và hợp tác. Các cá nhân có thể phân thứ bậc trong công việc, nhưng ngoài đời thường, tất cả là những người bạn. Quan tâm tới hoàn cảnh gia đình, sở thích cá nhân hay những vấn đề nhân viên gặp phải là những cách thức vô cùng hữu ích giúp mọi người hiểu và thông cảm cho nhau, dễ dàng kết nối và hợp tác trong công việc hơn.

8. Xây dựng một hình mẫu của chính mình

Là lãnh đạo, nhưng bạn cũng là con người bình thường như bao người khác, sẽ có lúc bạn nóng giận mà mắc sai sót trong việc ra quyết định hay trong cách quản lý nhân viên. Điều đó không quan trọng bằng việc, bạn hãy cố gắng đi theo hình mẫu mà bạn đã cố gắng xây dựng nên. Hạn chế những sai lầm không đáng có, hãy là hình mẫu lãnh đạo lý tưởng của chính bạn và của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Bạn sẽ dễ dàng lấy được sự tin tưởng, tôn trọng và trung thành từ phía họ.

Bạn hãy tự đặt ra câu hỏi cho riêng mình “Liệu nhân viên đã thực sự nhìn mình với ánh mắt tôn trọng, nể phục nhưng vẫn có sự thân thiện, gần gũi chưa?”. Nếu câu trả lời là “Có” có nghĩa là bạn đã là người lãnh đạo tốt, còn nếu không, bạn cần nỗ lực nhiều hơn nữa để xây dựng hình ảnh tốt cho bản thân.

9. Không ngừng trau dồi học hỏi

Nghề nhân sự là công việc cần nhiều kinh nghiệm. Để trở thành một nhà lãnh đạo được nhân viên nể phục không phải tự nhiên có mà cần phải được liên tục học tập, trau dồi kiến thức và rèn luyện. Hãy chứng tỏ cho mọi người thấy rằng bạn không chỉ là một vị sếp có đủ năng lực mà bạn còn là một nhà lãnh đạo thu phục được lòng người.

Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học – học nữa – học mãi và học ở mọi nơi là điều bạn cần phải luôn tâm niệm nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thông qua việc không ngừng học hỏi, bạn sẽ tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm để theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

triet-ly-lanh-dao 4 Aug

Triết lý cỏ dại và tư duy thành công dù bạn là sếp hay nhân viên

Một lãnh đạo giỏi sẽ là người làm chủ trên cánh đồng công việc của mình đồng thời tạo môi trường tự do cho các thành viên phát triển và làm chủ trên địa bàn của họ.

Làm sếp: Hãy khuyến khích cỏ dại mọc

Trong công nghiệp không khói, Thiên Minh và ông Trần Trọng Kiên là cái tên quen thuộc. Tập đoàn này có bốn mảng chính: Du lịch trực tuyến, hàng không chung, khách sạn và dịch vụ tour du lịch. Hiện Thiên Minh đã có 12 khách sạn. Về mảng hàng không, Hải Âu là hãng hàng không tư nhân thứ 2 tồn tại sau hai năm, cùng với Vietjet Air. Về mảng du lịch, tỷ suất lợi nhuận ROS của Thiêm Minh năm 2017 đạt mức 7,5%, gấp đôi mức bình quân từ 3-5% của các công ty lớn khác cùng ngành.

Thiên Minh thường gây dấu ấn khi sau một thời gian im ắng, thị trường lại đón nhận những thông tin rất bất ngờ từ việc mua lại chuỗi khách sạn Victoria, sau đó là mua thủy phi cơ, và gần đây là hợp tác với AirAsia.

Theo chia sẻ của ông Kiên, để làm được điều này quan trọng là giữ được tinh thần khởi nghiệp, đổi mới trong nội bộ tập đoàn, đây cũng là thứ cần duy trì để công ty đi qua sóng gió.

“Có một số việc luôn luôn không thay đổi. Thứ nhất: Đến một lúc bạn sẽ già đi rất nhanh, cùng với đó, bạn sẽ chậm hơn, yếu hơn và có thể là kém nhạy bén hơn. Thứ hai: Thị trường luôn biến động rất nhanh và không bao giờ giống như trước nữa. Thứ ba: Anh không thể cứ làm CEO hay chủ tịch mãi được, đến một thời điểm nhất định, mình cũng phải lùi lại và cuộc đời của một công ty dài hơn cuộc đời của mình rất nhiều”, chủ tịch tập đoàn Thiên Minh phân tích.

Theo ông Kiên, việc quản trị phải đảm bảo xây dựng tinh thần khởi nghiệp trong đội ngũ để nếu có rủi ro gì với người đứng đầu thì công ty cũng sẽ ngay lập tức có người sẵn sàng thay thế. Những công ty hàng trăm năm tuổi đều có những lúc khó khăn, thậm chí trở về con số 0 và chính bản thân nó phải tự hồi phục.

“Tôi không nghĩ mình không cần phải gieo mà đó là thứ luôn tồn tại trong tất cả mọi người, nó giống như cỏ dại luôn sẵn sàng mọc lên, quan trọng là mình sẵn sàng tạo môi trường để nuôi lớn nó hay nhổ nó đi, đó là hai cách lựa chọn của hai tư duy quản trị khác nhau. Tôi chọn cách đầu tiên”, Chủ tịch HĐQT Trần Trọng Kiên từng chia sẻ.

Không chỉ tốt cho chính Thiên Minh, doanh nhân ngày còn cho rằng tạo ra một môi trường mà cỏ mọc thoải mái cũng là điều tốt cho cộng đồng. Tất nhiên cũng có những môi trường điều này lại không phù hợp.

Làm nhân viên: Nhìn chuyện nhổ cỏ để biết tính tự chủ trong công việc

Cũng là chuyện nhổ cỏ nhưng nhà sáng lập tập đoàn Daewoo lại chia sẻ từ góc độ người làm việc. Chuyện là ở những vùng nông thôn, có một loại cỏ mọc cùng với lúa nên người ta phải nhổ cỏ trên cánh đồng để lúa có thể mọc. Người chủ ruộng sẽ bảo tá điền đi nhổ cỏ trên cánh đồng và tá điền sẽ đi và làm việc cả ngày.

tu-duy-thanh-cong

Nhưng nếu những ông chủ đi thăm ruộng vào ngày hôm sau, người đó sẽ vẫn thấy cỏ. Ông ấy có thể cử tá điền đi hết lần này đến lần khác, nhưng vẫn sẽ luôn có cỏ mọc cho tới khi phải đích thân ra và nhổ cỏ.

Tại sao lại có hiện tượng này? Bởi người nông dân, vốn là chủ ruộng lúa, rất quan tâm đến đất đai của mình. Nhưng với người tá điền thì không có mối quan tâm đó vì đó không phải là đất của anh ta. Với tâm thế làm chủ, lẽ dĩ nhiên người chủ ruộng sẽ làm mọi cách để chăm chút cho đất đai của mình.

Ông ấy không tự hỏi mình tại sao ông ấy phải đ làm mọi việc khi mà những người khác không chịu làm. Ông ấy biết mình phải làm gì mà không cần ai nói với ông ấy. Tuy nhiên, người tá điền thì không tìm việc để làm. Nếu không ai bảo phải làm gì thì anh ta không làm gì cả. Anh ta mặc kệ mọi việc.

Rõ ràng có sự khác biệt trong suy nghĩ của một chủ ruộng và một tá điền. Nếu nhìn xung quanh, bạn sẽ thấy phần lớn mọi người đều là tá điền dù công việc, thu nhập hay những quyền lợi là của chính họ. Họ là những người không làm công việc của mình trừ khi được bảo, chứ đừng nói đến làm công việc của người khác. Để thành công hay đạt được tới đỉnh cao, nhà sáng lập tập đoàn Daewoo cho rằng cần phải luôn làm việc và sống với tư duy của một người chủ.

Theo ông, hãy trở thành người chủ trên mảnh ruộng công việc của mình chứ không phải tá điền. Hãy nghĩ rằng mình là người duy nhất có thể làm công việc của mình, rằng các bạn rất cần cho công việc của mình. Khi có tư duy này bạn mới trở nên hạnh phúc và đồng thời cải thiện được năng lực của mình.

Nếu suy nghĩ kỹ bạn sẽ thấy hai quan điểm về cỏ dại này không hề mâu thuẫn mà còn bổ sung cho nhau. Một lãnh đạo giỏi sẽ là người làm chủ trên cánh đồng công việc của mình đồng thời tạo môi trường tự do cho các thành viên phát triển và làm chủ trên địa bàn của họ.

Theo enternews.vn

CEO-Basecamp 13 Jul

Bí quyết giữ chân nhân viên của CEO Basecamp

Khi được hỏi lý do không cho nhân viên nhiều ưu đãi, gần như tất cả CEO đều nói rằng đó là vì ngân sách hạn hẹp. Tuy nhiên, Jason Fried – CEO hãng phát triển website Basecamp lại không cho như vậy.

“Tôi thích liên tục đưa ra nhiều chính sách hơn nữa để giúp nhân viên thoải mái và hạnh phúc hơn. Nhưng mà giờ tôi hết ý tưởng rồi”, Fried cho biết.

>> click đăng ký ngay khóa học bán hàng chuyên nghiệp tại PTI

Ngoài mức lương hào phóng, chính sách chăm sóc sức khỏe, lương hưu, nghỉ phép, nhân viên Basecamp còn được 5.000 USD tiền du lịch hằng năm, 100 USD cho dịch vụ massage tại nhà mỗi tháng, 100 USD thực phẩm tươi sống, 16 tuần nghỉ chăm sóc con sau sinh và nghỉ hưởng lương sau mỗi 3 năm. Công ty còn rút ngắn thời gian làm việc mùa Hè xuống còn 4 ngày, 32 giờ mỗi tuần.

Cách tiếp cận của Basecamp với quyền lợi nhân viên dựa trên quan điểm coi chuẩn mực cuộc sống là điều quan trọng nhất. Thay vì tính toán nhân viên có đạt năng suất cao không, hay sẽ mang về thêm bao nhiêu doanh thu nếu được hưởng quyền lợi, Fried coi những điều này là hiển nhiên.

Một trong những lý do khiến Basecamp có thể làm được tất cả việc này là quy mô công ty khá nhỏ – chỉ khoảng hơn 50 người. Tuy nhiên, Fried cho biết còn một nguyên nhân khác là họ tự chủ về tài chính và không có hội đồng quản trị.

CEO-Basecamp

“Chúng tôi làm mọi thứ mình muốn, rất nhanh chóng”, anh nói. Khi một nhân viên có ý tưởng về chính sách mới, họ có thể đề xuất thông qua một tài liệu chung. Sau đó, những người khác sẽ bỏ phiếu đánh giá. Nếu đủ số lượng ủng hộ, Fried sẽ cân nhắc tính khả thi của nó.

“Thường thì nếu họ đề xuất việc hợp lý, chúng tôi sẽ thông qua”, anh nói.

Basecamp thành lập năm 1999. Vài năm gần đây, họ có rất ít nhân viên ra đi. Một số rời công ty ngay trong năm đầu, chủ yếu vì không phù hợp. Tuy nhiên, nếu đã vượt qua mốc một năm, họ thường gắn bó trong thời gian khá dài. Hơn 90% nhân sự tại đây đã ở Basecamp hơn 4 năm.

Dĩ nhiên, các chính sách ưu đãi có thể là một phần nguyên nhân. Mục tiêu cuối cùng của Fried là giữ chân nhân viên ở lại công ty, chứ không phải ở văn phòng.

“Hãy ra ngoài tận hưởng thời tiết, đi chơi cuối tuần hay đi du lịch. Chúng tôi muốn mọi người tách được khỏi xu hướng cuồng công việc hiện tại”, anh nói.

(theo BI)/VnExpress

>> click đăng ký khóa học dao tao cfo và khóa hoc quan ly cap trung chuyên nghiệp tại PTI.