Tag: google

doi-ngu-google 21 Aug

Bí mật sức mạnh của Google: Đội ngũ đa dạng

Sự đa dạng trong đội ngũ Google thực sự là một bí mật, là chiếc chìa khóa tạo ra năng suất lao động vượt trội cho Google so với các đối thủ khác. Điều mà những người như James Damore chưa thể hiểu được

Ngay sau khi thông tin về bản ghi nhớ của James Damore, một kỹ sư đang làm việc tại Google được phát tán trên mạng vào đầu tháng 8 vừa qua (bản ghi nhớ dài hơn 10 trang, với nội dung chính cho rằng Google không cần các kỹ sư nữ vì “đàn ông có động lực lớn hơn” và “phụ nữ không thích hợp làm việc trong lĩnh vực công nghệ vì các đặc điểm sinh lý học” – theo CNN), Giám đốc điều hành của Google, ông Sundar Pichai lập tức phải cắt ngắn kỳ nghỉ hè của mình để quay lại công ty. Ông sau đó đã tổ chức họp khẩn, trấn an dư luận, gửi email về vụ việc tới nhân viên công ty, đồng thời sa thải James Damore (theo trang Reuters) trước khi vấn đề đi quá xa.

Giải thích cho hàng loạt hành động trên, bà Danielle Brown (Phó chủ tịch phụ trách đa dạng hóa tại Google) cho rằng, sự đa dạng là yếu tố vô cùng quan trọng cho sự thành công của Google. Và Google sẽ luôn cố gắng làm mọi cách để giữ vững các quy tắc ứng xử của công ty, thứ mà James Damore đã hiểu sai.

Đa dạng, bí mật tạo ra sự khác biệt

Theo báo cáo mang tên Why diversity matters của Tập đoàn Tư vấn McKinsey & Company, dựa trên việc theo dõi kết quả hoạt động của 366 công ty đến từ Canada, Mỹ và Anh, những tổ chức có sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự (như văn hóa, màu da, giới tính…) có lợi nhuận cao hơn 35% so với lợi nhuận trung bình của ngành. Cũng trong một nghiên cứu được Tập đoàn Tài chính Credit Suisse thực hiện trên quy mô 2.400 công ty khắp thế giới trong suốt sáu năm đã chỉ ra rằng, các công ty có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị không chỉ có hiệu suất làm việc tốt hơn, mà các chỉ số như giá cổ phiếu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu… đều cao hơn (ROE trung bình của các doanh nghiệp có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị là 16%, mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình đạt 14%, trong khi các công ty không có sự cân bằng này có ROE chỉ ở mức 14% và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận chỉ là 10%).

“Nghiên cứu này của chúng tôi không chỉ cung cấp cho các nhà đầu tư một lưu ý quan trọng khi chọn doanh nghiệp để đầu tư, mà còn giúp khẳng định lại một điều là để một tổ chức đạt được năng suất và sự phát triển vượt trội, nhà quản trị cần hướng tới sự đa dạng cho đội ngũ nhân viên của mình” – Stefano Natella, người chịu trách nhiệm cuộc nghiên cứu kết luận.

Dễ dàng đồng thuận là kẻ thù của mọi tổ chức

Theo David Rock, tiến sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh, hiện là giám đốc điều hành Học viện NeuroLeadership, lợi thế lớn nhất và cũng là trở ngại lớn nhất của một nhóm đồng nhất (những thành viên giống nhau về giới tính, tôn giáo, quan điểm sống…) là họ quá dễ dàng có được sự thống nhất với nhau trong hầu hết vấn đề.

nhan-vien-google

“Nếu chúng ta xây dựng một đội bóng đá với 11 cầu thủ đều có khuynh hướng tấn công và ghi bàn, thì chúng ta rất nhanh chóng đưa ra chiến thuật cho mỗi trận đấu, nhưng cũng dễ dàng nhận thất bại hơn, bởi chúng ta thiếu đi cái nhìn đa chiều, khách quan cho một vấn đề. Việc một nhóm đa dạng thành viên, có nhiều ý kiến, góc nhìn khác biệt có thể khó tạo ra sự thống nhất trong các vấn đề, nhưng bù lại thường có được cái nhìn toàn diện hơn, từ đó thu về kết quả công việc tốt hơn” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review.

Cũng theo David Rock, trong một nghiên cứu nhanh được đăng trên tạp chí SAGE Journals, ông cùng các cộng sự của mình đã chia các tình nguyện viên thành các nhóm nhỏ gồm ba người, có cùng đặc điểm giới tính, tôn giáo, liên kết chính trị… Các nhóm sau đó cùng thảo luận về một vụ án để tìm ra tất cả giả thuyết có thể lý giải cho vụ án đó. Sau 20 phút, hầu hết các nhóm đều khá tự tin khi đưa ra đáp án cuối cùng (dù tỷ lệ chính xác chỉ đạt 29%) và tất cả thành viên trong nhóm đều có cảm giác tiến bộ, hài lòng. Tuy nhiên, khi nhóm nghiên cứu xáo trộn các nhóm trên, bằng cách đưa những thành viên khác biệt hoàn toàn vào, thì việc thống nhất trở nên khó khăn hơn, đa số thành viên đều không còn tự tin với đáp án của mình. Thế nhưng tỷ lệ trả lời chính xác lúc này lại tăng lên hơn gấp đôi, tới 60%.

Quản lý xung đột, thách thức của nhà quản trị

Theo các nhà tâm lý học, khi những người có quan điểm khác nhau buộc phải làm việc với nhau, họ thường có một xu hướng là che giấu những điểm khác biệt hoặc cố tỏ ra không thoải mái. Sau đó, những người này thường ngấm ngầm phản ứng, tạo ra những xung đột ngầm dần ăn mòn tổ chức, như trường hợp của James Damore ở trên. Để giải quyết vấn đề này, nhà quản trị buộc phải có một số kỹ năng xử lý xung đột nhất định.

“Có ba điều nhà quản trị phải làm để có thể quản lý xung đột trong một nhóm đa dạng, đó là làm nổi bật sự đa dạng, giải thích rõ mục tiêu, lợi ích của công việc và huấn luyện cho nhân viên sống với sự khác biệt” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review – “Hãy luôn giữ sự tôn trọng, công bằng với mọi nhân viên. Giúp các thành viên hiểu rõ sự khác biệt của đồng nghiệp, hiểu được lợi ích của sự khác biệt đó trong công việc, để học cách sống và chấp nhận sự khác biệt đó. Là nhà quản trị, bạn phải cho mọi người biết rằng một đội ngũ đa dạng thực ra chỉ khác biệt ở ý kiến, góc nhìn, chứ không phải khác biệt ở giá trị, mục đích trong công việc. Bởi nói cho cùng, tất cả cũng chỉ mong muốn những điều tốt đẹp nhất cho doanh nghiệp của mình”.

Theo: doanhnhansaigon.vn

google-office 25 Jul

Quản lý nhân sự “kiểu Google”

Một trong các yếu tố chính góp phần cho sự thành công rực rỡ của Google đến từ những chiến lược quản lý nhân sự “không giống ai”.

Điều đáng ngưỡng mộ trong cách ông lớn công nghệ này điều hành hơn 62.000 “Googler” (tên thân mật của nhân viên Google) của mình chính là việc lãnh đạo phòng nhân sự dựa trên dữ liệu thực tế, chứ chẳng phải những thứ thuần túy trên giấy bút, để tiến hành chiến lược quản trị và ra quyết định.

van-phong-google

Laszlo Bock – Trưởng bộ phận nhân sự của Goole đã chia sẻ những bí quyết quản lý nhân viên đặc sắc, “chỉ lưu hành nội bộ” của doanh nghiệp đáng giá hơn 500 tỷ đô la này.

1. Để nhân viên “tự do trong khuôn khổ”. Các bộ óc lỗi lạc tại Google phát hiện ra rằng khi các nhà lãnh đạo thường xuyên nhất quán, công bằng cũng như “tạo điều kiện” để cấp dưới “bắt bài” trong lúc ra quyết định thì nhân viên sẽ cảm thấy tự do hơn và có trải nghiệm làm việc tốt hơn.

>> click đăng ký khóa học giám đốc điều hành chuyên nghiệp

Lý giải cho việc này, Laszlo Bock nói rằng khi thực hiện chiến lược quản trị như thế, nhân viên sẽ biết bản thân được tự do trong một chừng mực nhất định và có thể làm bất cứ điều gì mình mong muốn trong khuôn khổ đó. Nếu như người quản lý kiềm kẹp, can thiệp sâu và nhúng tay vào quá nhiều việc, cấp dưới sẽ chẳng biết đường nào mà lần. Khi ấy, phần lớn trường hợp nhân viên sẽ không biết điều gì nên hay không nên làm, dần dà dẫn tới sự bức bách và bó hẹp trong môi trường làm việc.

2. Đặt giá trị tinh thần làm mục tiêu kinh doanh. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Google chú trọng nhất vào nhiệm vụ của mình, đó là “Tổ chức thông tin của thế giới và khiến chúng trở nên hữu ích cũng như dễ dàng truy cập trên phạm vi toàn cầu”. Điểm khác biệt của nhiệm vụ này so với nhiều “tuyên ngôn” của các doanh nghiệp khác chính là nó không hề đề cập đến lợi nhuận, thị trường hay bất kỳ vấn đề nào liên quan đến cổ phần và khách hàng cả.

Theo Laszlo Bock: “Nhiệm vụ thế này giúp cho mỗi cá nhân tìm ra được ý nghĩa trong công việc của mình, vì nó gắn liền với các giá trị đạo đức và tinh thần hơn chỉ đơn thuần là một mục tiêu kinh doanh”. Chính điều này là thứ thu hút những cá nhân tài năng khao khát một công việc đầy tham vọng và cảm hứng.

3. Sẵn sàng chia sẻ mọi thứ. Sau nhiệm vụ, tính minh bạch là cột trụ thứ hai làm nên văn hóa của Google. Đơn cử, một kỹ sư phần mềm mới nhận việc sẽ có quyền truy cập gần như tất cả mã hệ thống ngay trong ngày đầu tiên.

Sự “thoáng” thể hiện qua việc chia sẻ thông tin của Google khác hoàn toàn so với lối quản trị truyền thống, phân cấp, chỉ huy và kiểm soát đồng thời cũng xóa nhòa sợi dây liên kết giữa nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi ích tối cao của cách tiếp cận này chính là việc mỗi cá nhân tại Google đều biết chuyện gì đang diễn ra tại công ty.

>> click đăng ký khóa họ c kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp

Chia sẻ thông tin cũng góp phần nuôi dưỡng tinh thần đoàn kết, liên hiệp của các phòng ban, giảm bớt tính cạnh tranh cũng như việc “đâm sau lưng” hay thói quan liêu của cấp trên với cấp dưới. Bock nói rằng chính sách này “giúp mọi người hiểu được sự khác nhau trong mục tiêu giữa các phòng ban, nhờ đó tránh việc ganh đua nội bộ”.

Về “văn hóa chia sẻ” trong doanh nghiệp, Bock ngắn gọn: “Nếu doanh nghiệp của bạn thực sự tự tin nói rằng nhân viên của chúng tôi là tài sản quý giá nhất thì việc minh bạch và chia sẻ này phải là mặc định. Nếu không làm được thì bạn chỉ đang tự gạt mình gạt người mà thôi. Một mặt, bạn nói nhân viên của mình quan trọng nhưng mặt khác, bạn lại đối xử với họ chẳng ra gì cả”.

4. Tiếp thu mọi ý kiến từ nhân viên. Tại “nơi làm việc được ham muốn nhất thế giới” này, tiếng nói của nhân viên là nền tảng quan trọng thứ ba, giúp định hình văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên được đóng góp suy nghĩ hay nguyện vọng của mình, còn ban lãnh đạo tin vào sự thành tín và trung thực từ cấp dưới đến mức cho họ cùng đề xuất ý kiến cho doanh nghiệp. Đây có thể là cơn ác mộng ở nhiều nơi, nhưng tại Google, nó lại phát huy hiệu quả đến không ngờ. Nhiều chiến lược quản trị nhân sự của ông lớn công nghệ đều xuất phát từ chính những người làm công ăn lương tại đây.

Vào năm 2009, các Googler than phiền với ban lãnh đạo về việc ngày càng khó hoàn thành chỉ tiêu đề ra do mức độ tăng trưởng quá nhanh của công ty. Nhận thức được sự đúng đắn trong ý kiến của số đông cấp dưới, CFO của Google khi đó đã cho tiến hành một chương trình dành riêng cho Googler với tên gọi “Bureaucracy Busters” (Phát hiện bất cập). Ý tưởng này cho phép chính các Googler nói lên những bức xúc của mình đồng thời giúp công ty khắc phục chúng.

Khỏi nói cũng biết, tinh thần của nhân viên được “lên dây cót” mạnh mẽ như thế nào khi đích thân họ được chung tay trong việc tổ chức và cải thiện hệ thống làm việc nhằm giúp cho doanh nghiệp của mình ngày một đi lên.

5. Tuyển dụng không qua điểm số. Với cương vị là chuyên gia phân tích dữ liệu, Laszlo Bock đã từng trả lời tờ New York Times rằng GPA (điểm trung bình tích lũy) hay điểm bài kiểm tra chẳng có ý nghĩa gì trong việc tuyển lựa nhân viên cả, trừ phi doanh nghiệp của bạn sẵn sàng đào tạo họ lại từ đầu.

Người đứng đầu bộ phận nhân sự của Google phân tích: “Sau 2 hay 3 năm, bạn sẽ nhận ra những kỹ năng cần có để sống sót tại Google hoàn toàn chẳng có mối liên hệ nào với ngày còn đi học, vì những gì bạn được dạy khi còn ngồi ở giảng đường hoàn toàn khác so với nơi đây. Về cơ bản, bạn sẽ dần khoác chiếc “áo mới”, cách tư duy, học hỏi và phát triển – mọi thứ đều khác đi”. Thế nên, không khó để hiểu vì sao có đến 14% nhân viên một số phòng ban tại Google chưa bao giờ đặt chân vào giảng đường đại học.

Theo: doanhnhansaigon.vn

tags: ky nang thuyet trinh