Tag: CEO

quan-tri-su-thay-doi 7 Aug

Quản trị sự thay đổi: Bài học cho mọi CEO

Quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất đối với hầu hết các CEO bởi chúng vừa là bài kiểm tra năng lực của nhà lãnh đạo vừa tác động lên hầu hết mọi khía cạnh của công ty, bà Margaret Keane chỉ ra.

Chỉ có 25% các sáng kiến về quản trị sự thay đổi đem lại thành công cho tổ chức – với điều kiện được áp dụng trong thời gian dài, theo Havard Business Review. Trong lĩnh vực tài chính, tỷ lệ này thậm chí còn thấp hơn, theo Margaret Keane – Chủ tịch, CEO của Công ty tài chính Synchrony Financial. Công ty này vốn được tách ra từ mảng tài chính của quỹ đầu tư General Electric (GE) Capital Margaret Keane.

Cách đây bốn năm, khi còn là CEO của quỹ đầu tư GE Capital Retail Finance, Keane đã đề xuất ý tưởng tách bộ phận tài chính bán lẻ do mình quản lý thành một công ty con được giao dịch công khai với tên Synchrony Financial.

quan-tri

“Đó là một thách thức vô cùng lớn”, bà nhớ lại. Tổ chức non trẻ này khi đó phải học cách thích nghi với một loạt thay đổi, từ tuyển dụng, xây dựng thương hiệu, marketing,… với thời gian gấp rút (chỉ trong 12 tháng) để hoàn tất mọi việc trước khi IPO, và 18 tháng kể từ thời điểm IPO cho đến khi hoàn toàn tách khỏi GE.

Dưới đây là bốn bài học mà Margaret Keane rút ra được từ khi chèo lái Synchrony Financial:

Hỏi, lắng nghe và minh bạch với nhân viên

Một trong những việc đầu tiên mà Keane cùng ban lãnh đạo công ty bắt tay vào làm là cùng ngồi lại với nhân viên và lắng nghe mọi phản hồi của họ. Hằng tháng, công ty tổ chức các cuộc họp có mặt đầy đủ ban lãnh đạo với toàn thể nhân viên để thảo luận về những vấn đề liên quan đến phương hướng lãnh đạo, các hoạt động trong công ty, chế độ phúc lợi cho nhân viên, chính sách tuyển dụng…

“Chúng tôi hỏi về những kỳ vọng lẫn lo lắng của nhân viên. Chúng tôi tạo ra một hòm thư có tên Ask Margaret để bất kỳ nhân viên nào cũng có thể trực tiếp gửi các câu hỏi ẩn danh cho lãnh đạo”, Margaret Keane nói. Nhờ vậy, bà phát hiện ra, khi nhân viên hiểu được tầm nhìn của công ty thì họ lại bắt đầu lo lắng về sự nghiệp cá nhân cũng như quan tâm đến các chính sách, đãi ngộ của công ty, chẳng hạn: Tiền lương có được trả vào cùng ngày như lúc họ làm ở GE hay không? Các nhân viên có bị giảm số ngày nghỉ không? Gói bảo hiểm sức khỏe có bao gồm cả bác sĩ và bệnh viện trong đó không?…

Ở chiều ngược lại, ban lãnh đạo cấp cao cũng chia sẻ phương hướng điều hành công ty cũng như cách phục vụ khách hàng tại những cuộc họp trực tiếp với các nhân viên trên toàn cầu.

Được biết, công ty này hiện có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại cá công ty đối tác nên họ “cần đảm bảo mỗi nhân viên đều cùng nhận được thông báo trực tiếp từ ban lãnh đạo, không chỉ thông qua email”. Điều đặc biệt là những thông báo này còn được những người đứng đầu công ty giải thích cặn kẽ về nguyên do cũng như nội dung thực hiện nhằm “loại bỏ mọi hiểu lầm hay tin đồn thất thiệt có thể xảy đến”.

Tính minh bạch mà điều mà Synchrony Financial luôn hướng tới.

Sáng tạo trong khi phát huy giá trị kế thừa

Thời gian đầu, khi công ty mới tách khỏi GE, bà Keane thường xuyên nhận được những câu hỏi đại loại: Làm thế nào công ty có thể gìn giữ những di sản của GE trong khi đang theo đuổi những mục tiêu mới với danh nghĩa là một công ty độc lập? Để giải đáp thắc mắc này, Keane đã hỏi họ những câu chứa đựng yếu tố cảm xúc, ví dụ: Điều gì thôi thúc bạn đến công ty làm việc mỗi ngày? Những từ nào gợi lên niềm đam mê mà bạn cảm nhận từ tổ chức? Những giá trị nào thúc đẩy bạn tiến lên? Điều gì khiến bạn tự hào…

Sau khi thu thập được những câu trả lời ẩn danh của các nhân viên, ban lãnh đạo nhanh chóng nhận ra, chìa khóa để tạo nên nền văn hóa riêng biệt của mình chính là nắm bắt được những tham vọng đã tồn tại trước đó. Chính chúng là lực hấp dẫn thu hút mọi người tìm đến công ty lúc đầu. Và điều mà Synchrony Financial cần làm hiện giờ là phát huy những giá trị kế thừa đó bên cạnh việc sáng tạo ra những giá trị văn hóa mới trong công ty.

Cởi mở để thấu hiểu nhân viên

Những điều có ý nghĩa đối với một tập đoàn 300.000 người như GE không nhất thiết cũng có ý nghĩa với một tổ chức 10.000 người. Đây là một trong những phản hồi ẩn danh mà bà Keane nhận được và chúng giúp bà nhận ra nhiều điều.

Khi nghiên cứu sâu hơn về bộ máy nhân viên, Keane hiểu rằng tổ chức non trẻ của họ rất khác so với một GE 100 năm tuổi, do đó họ cần tạo ra nhiều sự thay đổi về mặt chính sách lẫn một nền văn hóa riêng biệt. “Chúng tôi rời khỏi một tổ chức lớn được vận hành theo mô hình dành cho tất cả mọi người (one-size-fits-all)”, bà nói. Nên ngay khi Synchrony Financial được tách ra, ban lãnh đạo đã sớm tập trung vào từng cá nhân. Cụ thể, “chúng tôi phân tích nhu cầu của nhiều nhóm nhân viên khác nhau. Một chính sách dù nghe có vẻ tốt nhưng nếu chúng không cải thiện được cuộc sống của nhân viên thì chúng cần được cải tiến”, bà nói.

Ngoài ra, một bài học lớn mà Keane rút ra là không nên nghĩ rằng bản thân mình hiểu được giá trị của người khác. Đây là sai lầm không ít CEO mắc phải. Họ cần phải cởi mở hơn, tương tác trực tiếp với nhân viên nhiều hơn mới có thể tạo ra những sự thay đổi có giá trị cao trong tổ chức.

Vui vẻ có chừng mực

Trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi, chúng ta rất dễ tập trung hoàn toàn vào công việc. Tuy nhiên, ưu tiên tập trung vào con người vẫn là quan trong hơn tất thảy. Keane chia sẻ, khi kế hoạch tách khỏi công ty mẹ được thực hiện thành công, một lãnh đạo cấp cao của Synchrony Financial đã hỏi bà: “Mọi người đã làm việc chăm chỉ, khi nào thì công ty tổ chức tiệc ăn mừng sự kiện này?”.

Theo Keana, mỗi nhà lãnh đạo đều có những mong muốn tạo cảm giác vui vẻ hơn trong công việc, điều bạn cần làm là tạo điều kiện cho chúng phát triển, tất nhiên là trong khuôn khổ cho phép. Luôn có một mối nguy khi nhà lãnh đạo cố gắng khai thác quá mức văn hóa doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo không nên lo ngại sự thay đổi là công thức tạo ra sự hỗn độn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường tính gắn kết và năng suất làm việc cho nhân viên đồng thời giúp tổ chức được minh bạch hơn, ban lãnh đạo quan tâm ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.

Theo: doanhnhansaigon.vn

CEO-Basecamp 13 Jul

Bí quyết giữ chân nhân viên của CEO Basecamp

Khi được hỏi lý do không cho nhân viên nhiều ưu đãi, gần như tất cả CEO đều nói rằng đó là vì ngân sách hạn hẹp. Tuy nhiên, Jason Fried – CEO hãng phát triển website Basecamp lại không cho như vậy.

“Tôi thích liên tục đưa ra nhiều chính sách hơn nữa để giúp nhân viên thoải mái và hạnh phúc hơn. Nhưng mà giờ tôi hết ý tưởng rồi”, Fried cho biết.

>> click đăng ký ngay khóa học bán hàng chuyên nghiệp tại PTI

Ngoài mức lương hào phóng, chính sách chăm sóc sức khỏe, lương hưu, nghỉ phép, nhân viên Basecamp còn được 5.000 USD tiền du lịch hằng năm, 100 USD cho dịch vụ massage tại nhà mỗi tháng, 100 USD thực phẩm tươi sống, 16 tuần nghỉ chăm sóc con sau sinh và nghỉ hưởng lương sau mỗi 3 năm. Công ty còn rút ngắn thời gian làm việc mùa Hè xuống còn 4 ngày, 32 giờ mỗi tuần.

Cách tiếp cận của Basecamp với quyền lợi nhân viên dựa trên quan điểm coi chuẩn mực cuộc sống là điều quan trọng nhất. Thay vì tính toán nhân viên có đạt năng suất cao không, hay sẽ mang về thêm bao nhiêu doanh thu nếu được hưởng quyền lợi, Fried coi những điều này là hiển nhiên.

Một trong những lý do khiến Basecamp có thể làm được tất cả việc này là quy mô công ty khá nhỏ – chỉ khoảng hơn 50 người. Tuy nhiên, Fried cho biết còn một nguyên nhân khác là họ tự chủ về tài chính và không có hội đồng quản trị.

CEO-Basecamp

“Chúng tôi làm mọi thứ mình muốn, rất nhanh chóng”, anh nói. Khi một nhân viên có ý tưởng về chính sách mới, họ có thể đề xuất thông qua một tài liệu chung. Sau đó, những người khác sẽ bỏ phiếu đánh giá. Nếu đủ số lượng ủng hộ, Fried sẽ cân nhắc tính khả thi của nó.

“Thường thì nếu họ đề xuất việc hợp lý, chúng tôi sẽ thông qua”, anh nói.

Basecamp thành lập năm 1999. Vài năm gần đây, họ có rất ít nhân viên ra đi. Một số rời công ty ngay trong năm đầu, chủ yếu vì không phù hợp. Tuy nhiên, nếu đã vượt qua mốc một năm, họ thường gắn bó trong thời gian khá dài. Hơn 90% nhân sự tại đây đã ở Basecamp hơn 4 năm.

Dĩ nhiên, các chính sách ưu đãi có thể là một phần nguyên nhân. Mục tiêu cuối cùng của Fried là giữ chân nhân viên ở lại công ty, chứ không phải ở văn phòng.

“Hãy ra ngoài tận hưởng thời tiết, đi chơi cuối tuần hay đi du lịch. Chúng tôi muốn mọi người tách được khỏi xu hướng cuồng công việc hiện tại”, anh nói.

(theo BI)/VnExpress

>> click đăng ký khóa học dao tao cfo và khóa hoc quan ly cap trung chuyên nghiệp tại PTI.

rac-roi-ceo 13 Jul

Rắc rối khi CEO là thành viên quản trị nội bộ duy nhất

Một câu mà người ta hay nói là ban quản trị một công ty càng độc lập thì càng tốt. Sự hiện diện của bất kỳ nhà điều hành nào, có lẽ ngoại trừ CEO của doanh nghiệp đó, có thể chỉ mang lại rắc rối mà thôi.

Nhưng nghiên cứu chứng minh ban quản trị quá độc lập mới là rắc rối thực sự. Bởi lẽ, nó dẫn đến những hệ quả như lợi nhuận thấp hơn, mức lương trả cho CEO quá cao và gian lận tài chính nhiều hơn.

Chắc chắn kết quả này sẽ khiến cho nhiều người ngạc nhiên, bởi cơ chế ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ duy nhất là CEO đang ngày càng trở nên phổ biến. Trên thực tế, việc CEO là thành viên nội bộ duy nhất trong hội đồng quản trị xuất hiện ở hơn phân nửa các công ty thuộc S&P 1500.

Hội đồng quản trị ngày trước có nhiều khác biệt. Trước khi xảy ra các vụ bê bối kế toán vào đầu thập niên 2000, thành viên hội đồng quản trị ở nhiều công ty chủ yếu là người nội bộ. Thông thường hệ quả của cơ chế này là một hệ thống gian lận, méo mó bởi cho CEO quá nhiều sức ảnh hưởng và kiềm hãm khả năng của ban quản trị trong việc giám sát hành vi của CEO cũng như hành vi của các nhà điều hành khác.

>> click đăng ký khóa học giám đốc điều hành chuyên nghiệp tại PTI.

Sau sự sụp đổ của các tập đoàn như Enron và MCI WorldCom, các sàn giao dịch chứng khoán NYSE và Nasdaq đã áp dụng các quy định bắt buộc doanh nghiệp phải có số lượng lớn các thành viên quản trị độc lập nằm trong ban quản trị. Động thái này rõ ràng đã gia tăng năng lực quản trị doanh nghiệp ở nhiều công ty.

 

ceo-1

Mặc dù hướng tới tính độc lập cao hơn ở ban quản trị là một tiến bộ quan trọng, nhưng việc loại tất cả người nội bộ chỉ ngoại trừ CEO đã đưa tính độc lập của ban quản trị lên một mức độ có thể xem là cực đoan, xét theo tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tốt. Đó là bởi vì có thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành nội bộ nằm trong ban quản trị đem đến 2 lợi ích rất quan trọng.

Thứ nhất, các thành viên nội bộ khác cung cấp những thông tin có ích. Công việc của CEO rất phức tạp và những thành viên quản trị ở bên ngoài phần lớn sẽ không nắm rõ được hết công việc của CEO. Trong khi đó, các thành viên nội bộ can thiệp vào các hoạt động điều hành hằng ngày và trực tiếp giám sát hành vi của CEO, nên họ có thể cung cấp những thông tin chi tiết và tình hình cụ thể mà các thành viên quản trị độc lập sẽ không thấy được.

>> đăng ký khóa học giám đốc kinh doanh tại PTI

Khi không có các thành viên nội bộ khác, CEO sẽ dễ đổ lỗi trách nhiệm hơn nếu hoạt động kinh doanh đi xuống hoặc nhận công lao về mình nhiều hơn so với thực tế, nếu tình hình kinh doanh tốt hơn dự kiến. Ngược lại, sự có mặt của các thành viên nội bộ khác, vốn biết rõ tường tận tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể giúp các thành viên quản trị độc lập nắm bắt và đánh giá tốt hơn kết quả làm việc của CEO và đưa ra mức lương thưởng phù hợp cho CEO.

Lợi ích thứ hai của việc sắp xếp các nhà điều hành chủ chốt khác ngồi trong ban quản trị là giúp hạn chế các rủi ro liên quan đến vấn đề kế vị CEO. Bởi lẽ, việc biết rằng còn có các ứng viên nội bộ đủ năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thách thức quyền lực của vị CEO đương nhiệm. Khi có nhu cầu phải thay CEO, ban quản trị vẫn có thể tìm kiếm các ứng viên bên ngoài, nhưng ít nhất sức mạnh của nhóm các nhà điều hành hiện hữu là có thể thấy được.

Xét 2 lợi ích trên của các thành viên nội bộ, theo một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Central Florida, Đại học Auburn, Đại học bang Arizona và Đại học Wright State, việc chuyển sang cơ chế ban quản trị độc lập có thể hơi “quá khích”.

Trong một bài nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Quản trị chiến lược, nhóm nhà nghiên cứu này đã sử dụng dữ liệu của các doanh nghiệp thuộc S&P 1500 trong giai đoạn 2003-2014 để phân tích hệ quả của những hội đồng quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ. Họ phát hiện ở những công ty mà ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ lại trả lương cho các CEO rất cao, vượt quá năng lực CEO xứng đáng có.

Tính trung bình, các CEO này nhận mức lương hằng năm cao hơn xấp xỉ 81% so với những CEO khác. Con số lương thưởng tặng thêm là 4,6 triệu USD mỗi năm. Số tiền này đáng lẽ có thể được giữ lại để tài trợ vốn cho các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp hoặc trả lại cho cổ đông dưới dạng chia cổ tức.

ceo-2

Lương thưởng CEO ở các ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ cũng không tương xứng với mức lương của các nhà điều hành khác. Trong nghiên cứu nói trên, một CEO trung bình kiếm được cao hơn 4,4 triệu USD mỗi năm so với mức trung bình của top 4 nhà điều hành được trả cao nhất chỉ sau CEO trong công ty. Tuy nhiên, đối với những CEO là thành viên duy nhất trong ban quản trị, mức chênh lệch này được cộng thêm 2,99 triệu USD nữa, nghĩa là họ kiếm được cao hơn 7,39 triệu USD so với mức trung bình của top các nhà điều hành khác trong doanh nghiệp.

Quan trọng hơn, nghiên cứu cho thấy ở các doanh nghiệp chỉ có 1 thành viên nội bộ trong ban quản trị thì xác suất sai phạm tài chính cao hơn tới 27% và lợi nhuận của các công ty này cũng thấp hơn xấp xỉ 10% so với mức trung bình.

Giải pháp để tiêu trừ những hệ quả khó lường của cơ chế ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ là mời thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành chủ chốt cùng ngồi vào ban quản trị. Dĩ nhiên, mỗi công ty có những nhu cầu quản trị riêng, nhưng nghiên cứu cho thấy các công ty có 2 hoặc 3 người là thành viên nội bộ không gặp phải vấn đề lương thưởng quá cao hoặc kinh doanh thiếu hiệu quả như xảy ra ở các doanh nghiệp có ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ.

Vậy nên đưa nhà điều hành nội bộ nào vào ban quản trị? Các doanh nghiệp thường đưa giám đốc tài chính ngồi vào ban quản trị nếu họ muốn có thêm thành viên quản trị nội bộ ngoài CEO.

Nhưng không nhất thiết phải như vậy. Thay vào đó, theo các nhà nghiên cứu, hội đồng quản trị nên tập trung vào đặc điểm cá nhân của nhà điều hành hơn là vào chức vụ của nhà điều hành đó.

Một nhà điều hành biết hỏi các câu hỏi hóc búa, coi trọng tính thẳng thắn, bộc trực, chí công vô tư và có tiềm năng trở thành CEO trong tương lai sẽ là một lựa chọn khôn ngoan, mặc cho chức vụ hiện tại của người đó là gì đi nữa.

theo WSJ

>> hoc lam giam doc chuyên nghiệp tại PTI.