Category: Quản trị nhân sự

Mangement-change 16 Aug

5 bước giúp nhân viên làm quen với sự thay đổi

Sự thay đổi trong tổ chức xuất hiện gần như thường xuyên, do tổ chức luôn phát triển. Vậy nên, cần chuẩn bị tư tưởng để mọi người cùng tham gia để cho sự thay đổi được thành công.

Có thực tế là khi lan tỏa sự thay đổi đến nhân viên, thường xảy ra hiện tượng lảng tránh. Để tránh tình trạng này, cần đào tạo kỹ lưỡng cho nhân viên nắm được tinh thần của sự thay đổi.

Có một số biện pháp cần thiết thường được làm từ trước, đó là phổ biến rõ ràng về tầm nhìn mới, tạo không khí phấn chấn chờ đón sự thay đổi, khuyến khích học hỏi và phát triển, truyền thông mạnh về những gì sắp diễn ra.

Theo Rachel Bangasser – một chuyên gia về đào tạo và phát triển, quản lý sự thay đổi không có nghĩa là ép buộc phải thay đổi. Để quản lý thành công sự chuyển tiếp này, người lãnh đạo cần dẫn dắt nhân viên trên con đường thay đổi. Ngoài ra, dù lý do của sự thay đổi là gì đi nữa thì vẫn đòi hỏi mọi người phải động não và có hành động khác đi so với trước, để phù hợp với sự thay đổi được chờ đợi.

quan-tri-su-thay-doi

Theo bà, việc nhân viên lảng tránh sự thay đổi là do họ thất vọng hoặc không hiểu rõ. Bangasser gợi ý là cần bắt đầu với việc nhân viên kiểm soát được sự thay đổi từ góc độ của cá nhân họ. Có một số hành động cần làm:

1. Mọi người cần hiểu như nhau về tầm nhìn

Đó là mẫu số chung mà người lãnh đạo khởi sự cho thay đổi. Ai trong tổ chức cũng sẽ dựa vào tầm nhìn, hình ảnh đẹp và hấp dẫn về tương lai, để sự thay đổi diễn ra đồng thanh đồng thủ.

Việc phát biểu tầm nhìn rõ ràng sẽ loại bỏ cách hiểu sai và mọi người sẽ biết cách thay đổi cho phù hợp, tránh nêu ra cùng một lúc quá nhiều việc, gây ra sự bối rối và phân tán nỗ lực của mọi người.

2. Có một chiến lược

Việc tiếp theo là kéo mọi người ngồi lại, bàn cách đi đến mục tiêu. Mọi người cùng nhận ra mình đang ở đâu trước sự thay đổi và mình cần thêm những gì để có thể thay đổi thành công như mong đợi. Bangasser gợi ý 5 câu hỏi hữu ích mà mọi người sẽ cùng nhau trả lời lúc hình thành chiến lược để sự thay đổi diễn ra:

(1) Những kỹ năng và khả năng nào mới mà mọi người cần phải có?

(2) Mọi người sẽ bù đắp sự thiếu hụt những kỹ năng này ra sao?

(3) Truyền thông sự thay đổi sao cho hiệu quả?

(4) Đo lường sự thành công trong thay đổi này như thế nào?

(5) Làm sao cho bước chuyển đổi này là bền vững?

3. Đi tiên phong trong thay đổi

Nhân viên cần thấy được là người lãnh đạo họ có cam kết làm cho sự thay đổi thành công. Do vậy, cần một vai trò mẫu mực của người lãnh đạo.

Đó phải là người gỡ bỏ rào chắn, điều động nguồn lực, đào tạo năng lực, huy động người có liên quan, hỗ trợ nhân viên trong thay đổi, đo lường sự tiến triển và giải quyết nhanh chóng các phản ứng khi xuất hiện.

4. Truyền thông sớm và thường xuyên

Người lãnh đạo ở mọi cấp, kể cả ở cấp thấp và cấp trung, sẽ là người truyền thông sự thay đổi đến nhân viên của mình. Thông tin từ họ phải thường xuyên và ổn định. Mọi người chịu tác động của sự thay đổi cần biết nguyên nhân, biểu hiện, hệ quả và những lợi ích đạt được khi thay đổi thành công.

Không nên áp đặt sự thay đổi mà hãy mời gọi mọi người cùng thảo luận. Qua đó nhân viên sẽ bộc lộ những gì mà họ đang nghĩ và đang cảm nhận về sự thay đổi.

5. Luôn đối diện với vấn đề

Sự lo âu là một biểu hiện thường thấy trong quá trình thay đổi. Cần tạo ra môi trường an toàn và một cơ chế để mọi người sớm nêu lên các vấn đề trước khi chúng trở nên trầm trọng hoặc gây chệch hướng.

Trả lời rõ ràng, hợp lý và luôn kết nối với tầm nhìn cho bất cứ ai, ở bất cứ vai trò hoặc cấp bậc nào trong tổ chức là điều cần làm. Có những điều với người này thì nhỏ nhặt nhưng với người khác thì lại là một mối quan tâm lớn cần được làm rõ.

Sự thay đổi luôn gặp phản ứng, nhưng vẫn phải nỗ lực tiến tới, thay vì chỉ chạy loanh quanh dập tắt các phản ứng. Kèm theo đó là tỷ lệ nghỉ việc sẽ cao lên và chưa kể là có thể có cả sự phá hoại để sự thay đổi dừng lại.

Sự thay đổi của tổ chức do vậy là một việc phức tạp, cần có thời gian, sự kiên nhẫn và rất tập trung. Quan trọng nhất, trước khi có được thành công trong sự thay đổi, cần thành công trong việc thu hút mọi người hiểu và muốn tham gia vào sự thay đổi.

TRƯƠNG CHÍ DŨNG – Giám đốc R&D, Công ty L&A

ERP 10 Aug

5 bước để triển khai thành công ERP

ERP là viết tắt của cụm từ Enterprise Resource Planning, có nghĩa là Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Đây là phần mềm quản lý tổng thể, cho phép doanh nghiệp tự kiểm soát được trạng thái nguồn lực của mình, từ đó lên kế hoạch khai thác các nguồn tài nguyên này hợp lý nhờ vào các quy trình nghiệp vụ thiết lập trong hệ thống.

Ngoài ra ERP còn cung cấp cho doanh nghiệp một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của các nhân viên.

Trên thực tế, để có thể vận hành ERP một cách hiệu quả thực sự, doanh nghiệp cần triển khai hệ thống này ở tất cả các bộ phận và phòng ban, và nó có thể thay đổi gần như hoàn toàn phương thức hoạt động của tổ chức. Đây là một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp

Với kinh nghiệm triển khai dự án ERP hơn 15 năm, tôi đúc rút ra các yếu tố quan trọng sau giúp cho việc triển khai dự án ERP thành công:

1. Xác định đúng nhu cầu và phạm vi nghiệp vụ cần triển khai

Chủ doanh nghiệp và các nhà điều hành cần nhận định rõ các khó khăn của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như những thách thức khi phát triển và cạnh tranh trong 3 đến 5 năm tới, từ đó xác định đúng nhu cầu đầu tư hệ thống ERP và xác định phạm vi nghiệp vụ ERP cần triển khai, để phù hợp với với lộ trình phát triển của doanh nghiệp và khả năng tiếp nhận và vận hành của đội ngũ nhân sự.

2. Lựa chọn đối tác triển khai phù hợp

Doanh nghiệp nên tìm đối tác đã có kinh nghiệm triển khai ERP thành công ở những doanh nghiệp cùng lĩnh vực với quy mô bằng hoặc lớn hơn công ty mình.

Đối tác cũng cần hiểu rõ ngành nghề, các quy định của kế toán Việt Nam cũng như văn hóa doanh nghiệp Việt Nam để dễ dàng trao đổi, phối hợp và thảo luận trong quá trình xây dựng, chuyển giao giải pháp, đào tạo người dùng cuối và hỗ trợ khi hệ thống vận hành chính thức.

3. Nhân sự tham gia dự án

Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp và giám đốc các khối chức năng tham gia dự án càng nhiều thì tỷ lệ thành công càng cao.

Giám đốc dự án: Thông thường là tổng, phó tổng hoặc giám đốc chiến lược. Đây là người đưa ra các quyết định quan trọng trong các giai đoạn của dự án.

BPO (Business Process Owner): Thông thường là giám đốc các bộ phận, những người này tham gia để xét duyệt các quy trình sẽ vận hành trên hệ thống ERP và phân công nguồn lực để triển khai các quy trình đã thống nhất, đảm bảo khi vận hành hệ thống ERP thì các quy trình bên ngoài cũng đã được thay đổi, chuyển đổi và phù hợp với vận hành hệ thống ERP.

giai-phap-erp

Quản trị dự án: Thông thường là CIO, CFO, quản trị dự án đã có kinh nghiệm triển khai ERP, là người có khả năng kết nối và phối hợp với các bộ phận để thực hiện triển khai dự án.

Người dùng chính (Key – Users): Là những người nắm rõ quy trình nghiệp vụ của phân hệ mình phụ trách, chuẩn hóa và chuyển đổi master data, chạy thử nghiệm hệ thống mới và chấp nhận hệ thống, đào tạo lại cho người dùng cuối cùng (End-Users).

4. Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình triển khai và giải pháp chuẩn

Để đảm bảo triển khai thành công, sử dụng hiệu quả nguồn lực và giảm thiểu rủi ro khi triển khai ERP, doanh nghiệp cần tuân thủ đúng quy trình triển khai của hãng ERP đã xây dựng. Quy trình triển khai được các hãng ERP xây dựng dựa vào tích lũy kinh nghiệm đã triển khai thành công cho hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới và được đúc kết lại. Tuân thủ quy trình là điều kiện tiên quyết để triển khai thành công dự án ERP.

Khi mua hệ thống ERP nghĩa là chúng ta đã mua các quy trình tích hợp và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đạt chuẩn quốc tế, vì vậy doanh nghiệp muốn chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng quy mô càng phải ứng dụng quy trình chuẩn, để thống nhất các chỉ tiêu quản trị và điều hành của toàn công ty, nhà máy, chi nhánh.

Để đảm bảo triển khai thành công, sử dụng hiệu quả nguồn lực và giảm thiểu rủi ro khi triển khai ERP, doanh nghiệp cần tuân thủ đúng quy trình triển khai của hãng ERP đã xây dựng. Đây là điều kiện tiên quyết để triển khai thành công dự án ERP.

Quy trình triển khai được các hãng ERP xây dựng dựa vào tích lũy kinh nghiệm đã triển khai thành công cho hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới và được đúc kết lại. Khi mua hệ thống ERP nghĩa là chúng ta đã mua các quy trình tích hợp và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đạt chuẩn quốc tế, vì vậy doanh nghiệp muốn chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng quy mô càng phải ứng dụng quy trình chuẩn, để thống nhất các chỉ tiêu quản trị và điều hành của toàn công ty, nhà máy, chi nhánh.

5. Đào tạo và chuyển đổi hệ thống

Việc đào tạo nên theo dụng phương pháp train the trainer, nghĩa là đối tác triển khai sẽ đào tạo cho đội ngũ Key Users của doanh nghiệp để thực hiện thành thạo trên hệ thống và nhận bàn giao hệ thống, sau đó đội ngũ này sẽ đào tạo lại cho người dùng cuối (End Users) là toàn bộ nhân sự của công ty.

Phương pháp train the trainer giúp cho người dùng chính (Key Users) kiểm soát tốt hệ thống và sẽ làm chủ hệ thống khi đưa vào vận hành chính thức, người dùng chính sẽ đào tạo và hướng dẫn cho người mới khi có thay đổi bổ sung nhân sự.

Việc chuyển đổi hệ thống rất quan trọng, vì đây là dữ liệu danh mục (Master data) và số dư đầu kỳ được chuyển đổi đầu tiên vào hệ thống để vận hành chính thức hệ thống. Để chuyển đổi dữ liệu thành công và đảm bảo tính chính xác, chúng ta phải có ít nhất 3 lần chuyển trước khi đưa hệ thống vào vận hành chính thức.

Sau khi đã hoàn tất quá trình chuyển đổi, chúng ta sẽ chỉ vận hành duy nhất một hệ thống. Các giao dịch phát sinh phải nhập liệu và kiểm soát trên hệ thống ERP, kiểm soát công việc hàng ngày trên hệ thống ERP, tất cả các chứng từ và báo cáo in ra từ hệ thống ERP để có thể kiểm soát, luân chuyển và lưu trữ chứng từ.

PHẠM QUANG CHIẾN – Chuyên gia tư vấn giải pháp ERP (Nội dung này đã được đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp, do Doanh Nhân Sài Gòn Online biên tập)

bi-quyet-de-nhan-vien-tam-phuc 8 Aug

Học làm SẾP – 9 bí quyết làm sếp để nhân viên tâm phục

Từ xưa đến nay để trở thành một người sếp giỏi, nhân viên nể phục và lắng nghe không phải là điều dễ dàng. Vậy làm sao để thu phục được người tài, khiến họ không chỉ làm việc vì trách nhiệm mà còn vì lòng yêu thích, kính phục, để họ “bảo gì cũng nghe”.

Nếu bạn chưa có câu trả lời một cách thấu đáo, hãy tham khảo lời khuyên sau để giữ vững sự tôn trọng tin tưởng và lòng trung thành của nhân viên đối với bạn.

1. Lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của nhân viên

Là người lãnh đạo thành công là những người biết lắng nghe, biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên mà qua đó họ không chỉ thấy những lời khuyên trung thực,thẳng thắn, những góp ý, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là một phương châm động viên, khích lệ rất lớn để nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Một vị sếp dù có tài giỏi đến mấy cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Mà phải biết dành thời gian để lắng nghe những đóng góp của nhân viên mặc dù là tốt hay không tốt. Để từ đó, có thể tận dụng được thế mạnh của từng nhân viên để giao việc phù hợp hơn. Một điều chắc chắn là lắng nghe ý kiến của nhân viên không bao giờ là thừa. Đó là cách tốt nhất phá bỏ rào cản giữa cấp trên và cấp dưới và có thêm động lực cho nhân viên làm việc, hơn nữa họ cảm nhận được sự tôn trọng.

Ki-nang-lam-sep

2. Giao phó công việc phù hợp với từng năng lực nhân viên

Một vị sếp dù có tài giỏi đến mấy cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Mà phải biết dành đó, bạn phải thực sự là một vị sếp luôn sát sao từng nhân viên của mình, đánh giá được năng lực, sở trường của họ. Thì khi đó, bạn sẽ dễ dàng giao việc mà không phải e ngại họ không làm được việc hay công việc đưa ra quá sức đối với họ. Tránh trường hợp cách cư xử, thái độ tiêu cực của bạn mỗi khi nhân viên không theo kịp tiến độ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Khi bạn càng tỏ ra thất vọng trước những nỗ lực của họ, họ sẽ cảm thấy bức xúc và không được tôn trọng.

3. Biết chia sẻ và gần gũi với nhân viên

Mặc cho công việc bận rộn mức nào đi chăng nữa, người lãnh đạo cần thường xuyên gặp gỡ và thăm hỏi tất cả nhân viên của mình, động viên và khuyến khích các nhân viên đang ở trong thời điểm căng thẳng nhất của công việc. Việc làm này sẽ tạo ra sự khích lệ rất lớn cho nhân viên.

Trở thành một nhà lãnh đạo không đồng nghĩa với việc bạn tách mình ra khỏi tập thể. Những giây phút ngồi lại cùng nhau thư giãn và chia sẻ với mọi người sẽ giúp xóa nhòa khoảng cách giữa sếp và nhân viên, ngoài ra, đây cũng là lúc bạn hiểu rõ thêm về những người “kề vai sát cánh” với mình bấy lâu nay. Tuy nhiên, cũng không nên quá thân thiết với một cá nhân dưới quyền nào đó để tránh mang tiếng “thiên vị”.

Một vị sếp giỏi là người dễ thảo luận, giải quyết mọi vấn đề, kể cả những tin đồn không hay về họ. Để nhân viên hiểu rõ về bạn và không có cuộc bàn tán đằng sau thì việc lắng nghe và trao đổi thẳng thắn sẽ có hiệu quả cao.

4. Hãy tôn trọng và công bằng với mọi nhân viên

Để trở thành một nhà lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Điều này không có nghĩa là tất cả mọi người đều được đối xử như nhau, mà nghĩa là các chế độ khen thưởng, xử phạt đều phải rõ ràng và công tâm. Không nên tỏ thái độ ưu ái người này, ghét bỏ người kia. Đối với những cá nhân xuất sắc, có đóng góp thành tích cho công ty, hãy công bố giải thưởng trước toàn bộ nhân viên khác, để họ cố gắng phấn đấu. Ngược lại, với những nhân viên vi phạm nội quy, gây mất uy tín của công ty, hãy nêu lên để mọi người tránh mắc phải sai lầm đó nữa.

Là người lãnh đạo cần phải sống chân thật, liêm chính và đối xử công bằng với mọi người xung quanh. Nếu người quản lý làm việc không tốt và không chịu thẳng thắn nhìn nhận khuyết điểm của mình và tìm cách khắc phục thì họ sẽ tự làm mất đi sự tôn trọng của nhân viên.

5. Đặt mình vào vị trí nhân viên

Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Hãy đặt mình vào vị trí của cấp dưới và tự hỏi, nếu sếp bạn cũng có tính cách và lối ứng xử y như hệt bạn, nếu sếp bạn cũng đòi hỏi cao, cứ buộc bạn phải nghe theo lời sếp hay giả sử sếp bạn cứ hay công khai phê bình bạn ở giữa tập thể liệu bạn có còn động lực làm việc hay không? Liệu bạn có nuôi tư tưởng “chống đối” trong đầu? hay bất cần với mọi việc. Khi bạn đã thật sự hiểu được những điều nhân viên bạn đang cảm nhận, bạn sẽ có cách thay đổi hành vi thích hợp. “Hãy đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử”

Nhân viên khó bảo không hiếm, nhưng “minh quân” không phải thời nào cũng có. “Cai trị” một “vương quốc” tuy khó mà dễ, chỉ cần sếp lưu ý trong đường lối quản lý và cách cư xử sao cho hợp lý hợp tình, việc “thu phục lòng dân” hẳn không còn là chuyện khó.

6. Có khiếu hài hước

Nhà quản lý giỏi là người biết cách làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và thoải mái mỗi khi công việc quá tải. Sử dụng óc hài hước để tạo tiếng cười, giảm căng thẳng và cũng là tạo sự gần gũi giữa mọi người.

7. Tạo dựng nền văn hóa nơi làm việc

Đối với mỗi nhân viên, mối quan hệ nhóm làm việc và mối quan hệ giữa lãnh đạo,quản lý và cấp dưới giúp gia tăng sự trung thành của nhân viên. Bạn hãy tạo cho công ty mình một nền văn hóa thân thiện cởi mở và hợp tác. Các cá nhân có thể phân thứ bậc trong công việc, nhưng ngoài đời thường, tất cả là những người bạn. Quan tâm tới hoàn cảnh gia đình, sở thích cá nhân hay những vấn đề nhân viên gặp phải là những cách thức vô cùng hữu ích giúp mọi người hiểu và thông cảm cho nhau, dễ dàng kết nối và hợp tác trong công việc hơn.

8. Xây dựng một hình mẫu của chính mình

Là lãnh đạo, nhưng bạn cũng là con người bình thường như bao người khác, sẽ có lúc bạn nóng giận mà mắc sai sót trong việc ra quyết định hay trong cách quản lý nhân viên. Điều đó không quan trọng bằng việc, bạn hãy cố gắng đi theo hình mẫu mà bạn đã cố gắng xây dựng nên. Hạn chế những sai lầm không đáng có, hãy là hình mẫu lãnh đạo lý tưởng của chính bạn và của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Bạn sẽ dễ dàng lấy được sự tin tưởng, tôn trọng và trung thành từ phía họ.

Bạn hãy tự đặt ra câu hỏi cho riêng mình “Liệu nhân viên đã thực sự nhìn mình với ánh mắt tôn trọng, nể phục nhưng vẫn có sự thân thiện, gần gũi chưa?”. Nếu câu trả lời là “Có” có nghĩa là bạn đã là người lãnh đạo tốt, còn nếu không, bạn cần nỗ lực nhiều hơn nữa để xây dựng hình ảnh tốt cho bản thân.

9. Không ngừng trau dồi học hỏi

Nghề nhân sự là công việc cần nhiều kinh nghiệm. Để trở thành một nhà lãnh đạo được nhân viên nể phục không phải tự nhiên có mà cần phải được liên tục học tập, trau dồi kiến thức và rèn luyện. Hãy chứng tỏ cho mọi người thấy rằng bạn không chỉ là một vị sếp có đủ năng lực mà bạn còn là một nhà lãnh đạo thu phục được lòng người.

Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học – học nữa – học mãi và học ở mọi nơi là điều bạn cần phải luôn tâm niệm nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thông qua việc không ngừng học hỏi, bạn sẽ tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm để theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

quan-tri-su-thay-doi 7 Aug

Quản trị sự thay đổi: Bài học cho mọi CEO

Quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất đối với hầu hết các CEO bởi chúng vừa là bài kiểm tra năng lực của nhà lãnh đạo vừa tác động lên hầu hết mọi khía cạnh của công ty, bà Margaret Keane chỉ ra.

Chỉ có 25% các sáng kiến về quản trị sự thay đổi đem lại thành công cho tổ chức – với điều kiện được áp dụng trong thời gian dài, theo Havard Business Review. Trong lĩnh vực tài chính, tỷ lệ này thậm chí còn thấp hơn, theo Margaret Keane – Chủ tịch, CEO của Công ty tài chính Synchrony Financial. Công ty này vốn được tách ra từ mảng tài chính của quỹ đầu tư General Electric (GE) Capital Margaret Keane.

Cách đây bốn năm, khi còn là CEO của quỹ đầu tư GE Capital Retail Finance, Keane đã đề xuất ý tưởng tách bộ phận tài chính bán lẻ do mình quản lý thành một công ty con được giao dịch công khai với tên Synchrony Financial.

quan-tri

“Đó là một thách thức vô cùng lớn”, bà nhớ lại. Tổ chức non trẻ này khi đó phải học cách thích nghi với một loạt thay đổi, từ tuyển dụng, xây dựng thương hiệu, marketing,… với thời gian gấp rút (chỉ trong 12 tháng) để hoàn tất mọi việc trước khi IPO, và 18 tháng kể từ thời điểm IPO cho đến khi hoàn toàn tách khỏi GE.

Dưới đây là bốn bài học mà Margaret Keane rút ra được từ khi chèo lái Synchrony Financial:

Hỏi, lắng nghe và minh bạch với nhân viên

Một trong những việc đầu tiên mà Keane cùng ban lãnh đạo công ty bắt tay vào làm là cùng ngồi lại với nhân viên và lắng nghe mọi phản hồi của họ. Hằng tháng, công ty tổ chức các cuộc họp có mặt đầy đủ ban lãnh đạo với toàn thể nhân viên để thảo luận về những vấn đề liên quan đến phương hướng lãnh đạo, các hoạt động trong công ty, chế độ phúc lợi cho nhân viên, chính sách tuyển dụng…

“Chúng tôi hỏi về những kỳ vọng lẫn lo lắng của nhân viên. Chúng tôi tạo ra một hòm thư có tên Ask Margaret để bất kỳ nhân viên nào cũng có thể trực tiếp gửi các câu hỏi ẩn danh cho lãnh đạo”, Margaret Keane nói. Nhờ vậy, bà phát hiện ra, khi nhân viên hiểu được tầm nhìn của công ty thì họ lại bắt đầu lo lắng về sự nghiệp cá nhân cũng như quan tâm đến các chính sách, đãi ngộ của công ty, chẳng hạn: Tiền lương có được trả vào cùng ngày như lúc họ làm ở GE hay không? Các nhân viên có bị giảm số ngày nghỉ không? Gói bảo hiểm sức khỏe có bao gồm cả bác sĩ và bệnh viện trong đó không?…

Ở chiều ngược lại, ban lãnh đạo cấp cao cũng chia sẻ phương hướng điều hành công ty cũng như cách phục vụ khách hàng tại những cuộc họp trực tiếp với các nhân viên trên toàn cầu.

Được biết, công ty này hiện có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại cá công ty đối tác nên họ “cần đảm bảo mỗi nhân viên đều cùng nhận được thông báo trực tiếp từ ban lãnh đạo, không chỉ thông qua email”. Điều đặc biệt là những thông báo này còn được những người đứng đầu công ty giải thích cặn kẽ về nguyên do cũng như nội dung thực hiện nhằm “loại bỏ mọi hiểu lầm hay tin đồn thất thiệt có thể xảy đến”.

Tính minh bạch mà điều mà Synchrony Financial luôn hướng tới.

Sáng tạo trong khi phát huy giá trị kế thừa

Thời gian đầu, khi công ty mới tách khỏi GE, bà Keane thường xuyên nhận được những câu hỏi đại loại: Làm thế nào công ty có thể gìn giữ những di sản của GE trong khi đang theo đuổi những mục tiêu mới với danh nghĩa là một công ty độc lập? Để giải đáp thắc mắc này, Keane đã hỏi họ những câu chứa đựng yếu tố cảm xúc, ví dụ: Điều gì thôi thúc bạn đến công ty làm việc mỗi ngày? Những từ nào gợi lên niềm đam mê mà bạn cảm nhận từ tổ chức? Những giá trị nào thúc đẩy bạn tiến lên? Điều gì khiến bạn tự hào…

Sau khi thu thập được những câu trả lời ẩn danh của các nhân viên, ban lãnh đạo nhanh chóng nhận ra, chìa khóa để tạo nên nền văn hóa riêng biệt của mình chính là nắm bắt được những tham vọng đã tồn tại trước đó. Chính chúng là lực hấp dẫn thu hút mọi người tìm đến công ty lúc đầu. Và điều mà Synchrony Financial cần làm hiện giờ là phát huy những giá trị kế thừa đó bên cạnh việc sáng tạo ra những giá trị văn hóa mới trong công ty.

Cởi mở để thấu hiểu nhân viên

Những điều có ý nghĩa đối với một tập đoàn 300.000 người như GE không nhất thiết cũng có ý nghĩa với một tổ chức 10.000 người. Đây là một trong những phản hồi ẩn danh mà bà Keane nhận được và chúng giúp bà nhận ra nhiều điều.

Khi nghiên cứu sâu hơn về bộ máy nhân viên, Keane hiểu rằng tổ chức non trẻ của họ rất khác so với một GE 100 năm tuổi, do đó họ cần tạo ra nhiều sự thay đổi về mặt chính sách lẫn một nền văn hóa riêng biệt. “Chúng tôi rời khỏi một tổ chức lớn được vận hành theo mô hình dành cho tất cả mọi người (one-size-fits-all)”, bà nói. Nên ngay khi Synchrony Financial được tách ra, ban lãnh đạo đã sớm tập trung vào từng cá nhân. Cụ thể, “chúng tôi phân tích nhu cầu của nhiều nhóm nhân viên khác nhau. Một chính sách dù nghe có vẻ tốt nhưng nếu chúng không cải thiện được cuộc sống của nhân viên thì chúng cần được cải tiến”, bà nói.

Ngoài ra, một bài học lớn mà Keane rút ra là không nên nghĩ rằng bản thân mình hiểu được giá trị của người khác. Đây là sai lầm không ít CEO mắc phải. Họ cần phải cởi mở hơn, tương tác trực tiếp với nhân viên nhiều hơn mới có thể tạo ra những sự thay đổi có giá trị cao trong tổ chức.

Vui vẻ có chừng mực

Trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi, chúng ta rất dễ tập trung hoàn toàn vào công việc. Tuy nhiên, ưu tiên tập trung vào con người vẫn là quan trong hơn tất thảy. Keane chia sẻ, khi kế hoạch tách khỏi công ty mẹ được thực hiện thành công, một lãnh đạo cấp cao của Synchrony Financial đã hỏi bà: “Mọi người đã làm việc chăm chỉ, khi nào thì công ty tổ chức tiệc ăn mừng sự kiện này?”.

Theo Keana, mỗi nhà lãnh đạo đều có những mong muốn tạo cảm giác vui vẻ hơn trong công việc, điều bạn cần làm là tạo điều kiện cho chúng phát triển, tất nhiên là trong khuôn khổ cho phép. Luôn có một mối nguy khi nhà lãnh đạo cố gắng khai thác quá mức văn hóa doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo không nên lo ngại sự thay đổi là công thức tạo ra sự hỗn độn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường tính gắn kết và năng suất làm việc cho nhân viên đồng thời giúp tổ chức được minh bạch hơn, ban lãnh đạo quan tâm ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.

Theo: doanhnhansaigon.vn

CEO-Basecamp 13 Jul

Bí quyết giữ chân nhân viên của CEO Basecamp

Khi được hỏi lý do không cho nhân viên nhiều ưu đãi, gần như tất cả CEO đều nói rằng đó là vì ngân sách hạn hẹp. Tuy nhiên, Jason Fried – CEO hãng phát triển website Basecamp lại không cho như vậy.

“Tôi thích liên tục đưa ra nhiều chính sách hơn nữa để giúp nhân viên thoải mái và hạnh phúc hơn. Nhưng mà giờ tôi hết ý tưởng rồi”, Fried cho biết.

>> click đăng ký ngay khóa học bán hàng chuyên nghiệp tại PTI

Ngoài mức lương hào phóng, chính sách chăm sóc sức khỏe, lương hưu, nghỉ phép, nhân viên Basecamp còn được 5.000 USD tiền du lịch hằng năm, 100 USD cho dịch vụ massage tại nhà mỗi tháng, 100 USD thực phẩm tươi sống, 16 tuần nghỉ chăm sóc con sau sinh và nghỉ hưởng lương sau mỗi 3 năm. Công ty còn rút ngắn thời gian làm việc mùa Hè xuống còn 4 ngày, 32 giờ mỗi tuần.

Cách tiếp cận của Basecamp với quyền lợi nhân viên dựa trên quan điểm coi chuẩn mực cuộc sống là điều quan trọng nhất. Thay vì tính toán nhân viên có đạt năng suất cao không, hay sẽ mang về thêm bao nhiêu doanh thu nếu được hưởng quyền lợi, Fried coi những điều này là hiển nhiên.

Một trong những lý do khiến Basecamp có thể làm được tất cả việc này là quy mô công ty khá nhỏ – chỉ khoảng hơn 50 người. Tuy nhiên, Fried cho biết còn một nguyên nhân khác là họ tự chủ về tài chính và không có hội đồng quản trị.

CEO-Basecamp

“Chúng tôi làm mọi thứ mình muốn, rất nhanh chóng”, anh nói. Khi một nhân viên có ý tưởng về chính sách mới, họ có thể đề xuất thông qua một tài liệu chung. Sau đó, những người khác sẽ bỏ phiếu đánh giá. Nếu đủ số lượng ủng hộ, Fried sẽ cân nhắc tính khả thi của nó.

“Thường thì nếu họ đề xuất việc hợp lý, chúng tôi sẽ thông qua”, anh nói.

Basecamp thành lập năm 1999. Vài năm gần đây, họ có rất ít nhân viên ra đi. Một số rời công ty ngay trong năm đầu, chủ yếu vì không phù hợp. Tuy nhiên, nếu đã vượt qua mốc một năm, họ thường gắn bó trong thời gian khá dài. Hơn 90% nhân sự tại đây đã ở Basecamp hơn 4 năm.

Dĩ nhiên, các chính sách ưu đãi có thể là một phần nguyên nhân. Mục tiêu cuối cùng của Fried là giữ chân nhân viên ở lại công ty, chứ không phải ở văn phòng.

“Hãy ra ngoài tận hưởng thời tiết, đi chơi cuối tuần hay đi du lịch. Chúng tôi muốn mọi người tách được khỏi xu hướng cuồng công việc hiện tại”, anh nói.

(theo BI)/VnExpress

>> click đăng ký khóa học dao tao cfo và khóa hoc quan ly cap trung chuyên nghiệp tại PTI.

rac-roi-ceo 13 Jul

Rắc rối khi CEO là thành viên quản trị nội bộ duy nhất

Một câu mà người ta hay nói là ban quản trị một công ty càng độc lập thì càng tốt. Sự hiện diện của bất kỳ nhà điều hành nào, có lẽ ngoại trừ CEO của doanh nghiệp đó, có thể chỉ mang lại rắc rối mà thôi.

Nhưng nghiên cứu chứng minh ban quản trị quá độc lập mới là rắc rối thực sự. Bởi lẽ, nó dẫn đến những hệ quả như lợi nhuận thấp hơn, mức lương trả cho CEO quá cao và gian lận tài chính nhiều hơn.

Chắc chắn kết quả này sẽ khiến cho nhiều người ngạc nhiên, bởi cơ chế ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ duy nhất là CEO đang ngày càng trở nên phổ biến. Trên thực tế, việc CEO là thành viên nội bộ duy nhất trong hội đồng quản trị xuất hiện ở hơn phân nửa các công ty thuộc S&P 1500.

Hội đồng quản trị ngày trước có nhiều khác biệt. Trước khi xảy ra các vụ bê bối kế toán vào đầu thập niên 2000, thành viên hội đồng quản trị ở nhiều công ty chủ yếu là người nội bộ. Thông thường hệ quả của cơ chế này là một hệ thống gian lận, méo mó bởi cho CEO quá nhiều sức ảnh hưởng và kiềm hãm khả năng của ban quản trị trong việc giám sát hành vi của CEO cũng như hành vi của các nhà điều hành khác.

>> click đăng ký khóa học giám đốc điều hành chuyên nghiệp tại PTI.

Sau sự sụp đổ của các tập đoàn như Enron và MCI WorldCom, các sàn giao dịch chứng khoán NYSE và Nasdaq đã áp dụng các quy định bắt buộc doanh nghiệp phải có số lượng lớn các thành viên quản trị độc lập nằm trong ban quản trị. Động thái này rõ ràng đã gia tăng năng lực quản trị doanh nghiệp ở nhiều công ty.

 

ceo-1

Mặc dù hướng tới tính độc lập cao hơn ở ban quản trị là một tiến bộ quan trọng, nhưng việc loại tất cả người nội bộ chỉ ngoại trừ CEO đã đưa tính độc lập của ban quản trị lên một mức độ có thể xem là cực đoan, xét theo tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tốt. Đó là bởi vì có thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành nội bộ nằm trong ban quản trị đem đến 2 lợi ích rất quan trọng.

Thứ nhất, các thành viên nội bộ khác cung cấp những thông tin có ích. Công việc của CEO rất phức tạp và những thành viên quản trị ở bên ngoài phần lớn sẽ không nắm rõ được hết công việc của CEO. Trong khi đó, các thành viên nội bộ can thiệp vào các hoạt động điều hành hằng ngày và trực tiếp giám sát hành vi của CEO, nên họ có thể cung cấp những thông tin chi tiết và tình hình cụ thể mà các thành viên quản trị độc lập sẽ không thấy được.

>> đăng ký khóa học giám đốc kinh doanh tại PTI

Khi không có các thành viên nội bộ khác, CEO sẽ dễ đổ lỗi trách nhiệm hơn nếu hoạt động kinh doanh đi xuống hoặc nhận công lao về mình nhiều hơn so với thực tế, nếu tình hình kinh doanh tốt hơn dự kiến. Ngược lại, sự có mặt của các thành viên nội bộ khác, vốn biết rõ tường tận tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể giúp các thành viên quản trị độc lập nắm bắt và đánh giá tốt hơn kết quả làm việc của CEO và đưa ra mức lương thưởng phù hợp cho CEO.

Lợi ích thứ hai của việc sắp xếp các nhà điều hành chủ chốt khác ngồi trong ban quản trị là giúp hạn chế các rủi ro liên quan đến vấn đề kế vị CEO. Bởi lẽ, việc biết rằng còn có các ứng viên nội bộ đủ năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thách thức quyền lực của vị CEO đương nhiệm. Khi có nhu cầu phải thay CEO, ban quản trị vẫn có thể tìm kiếm các ứng viên bên ngoài, nhưng ít nhất sức mạnh của nhóm các nhà điều hành hiện hữu là có thể thấy được.

Xét 2 lợi ích trên của các thành viên nội bộ, theo một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Central Florida, Đại học Auburn, Đại học bang Arizona và Đại học Wright State, việc chuyển sang cơ chế ban quản trị độc lập có thể hơi “quá khích”.

Trong một bài nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Quản trị chiến lược, nhóm nhà nghiên cứu này đã sử dụng dữ liệu của các doanh nghiệp thuộc S&P 1500 trong giai đoạn 2003-2014 để phân tích hệ quả của những hội đồng quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ. Họ phát hiện ở những công ty mà ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ lại trả lương cho các CEO rất cao, vượt quá năng lực CEO xứng đáng có.

Tính trung bình, các CEO này nhận mức lương hằng năm cao hơn xấp xỉ 81% so với những CEO khác. Con số lương thưởng tặng thêm là 4,6 triệu USD mỗi năm. Số tiền này đáng lẽ có thể được giữ lại để tài trợ vốn cho các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp hoặc trả lại cho cổ đông dưới dạng chia cổ tức.

ceo-2

Lương thưởng CEO ở các ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ cũng không tương xứng với mức lương của các nhà điều hành khác. Trong nghiên cứu nói trên, một CEO trung bình kiếm được cao hơn 4,4 triệu USD mỗi năm so với mức trung bình của top 4 nhà điều hành được trả cao nhất chỉ sau CEO trong công ty. Tuy nhiên, đối với những CEO là thành viên duy nhất trong ban quản trị, mức chênh lệch này được cộng thêm 2,99 triệu USD nữa, nghĩa là họ kiếm được cao hơn 7,39 triệu USD so với mức trung bình của top các nhà điều hành khác trong doanh nghiệp.

Quan trọng hơn, nghiên cứu cho thấy ở các doanh nghiệp chỉ có 1 thành viên nội bộ trong ban quản trị thì xác suất sai phạm tài chính cao hơn tới 27% và lợi nhuận của các công ty này cũng thấp hơn xấp xỉ 10% so với mức trung bình.

Giải pháp để tiêu trừ những hệ quả khó lường của cơ chế ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ là mời thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành chủ chốt cùng ngồi vào ban quản trị. Dĩ nhiên, mỗi công ty có những nhu cầu quản trị riêng, nhưng nghiên cứu cho thấy các công ty có 2 hoặc 3 người là thành viên nội bộ không gặp phải vấn đề lương thưởng quá cao hoặc kinh doanh thiếu hiệu quả như xảy ra ở các doanh nghiệp có ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ.

Vậy nên đưa nhà điều hành nội bộ nào vào ban quản trị? Các doanh nghiệp thường đưa giám đốc tài chính ngồi vào ban quản trị nếu họ muốn có thêm thành viên quản trị nội bộ ngoài CEO.

Nhưng không nhất thiết phải như vậy. Thay vào đó, theo các nhà nghiên cứu, hội đồng quản trị nên tập trung vào đặc điểm cá nhân của nhà điều hành hơn là vào chức vụ của nhà điều hành đó.

Một nhà điều hành biết hỏi các câu hỏi hóc búa, coi trọng tính thẳng thắn, bộc trực, chí công vô tư và có tiềm năng trở thành CEO trong tương lai sẽ là một lựa chọn khôn ngoan, mặc cho chức vụ hiện tại của người đó là gì đi nữa.

theo WSJ

>> hoc lam giam doc chuyên nghiệp tại PTI.

6 Mar

Ba xu hướng quản trị nhân sự dần phổ biến

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, điều chắc chắn nhất là điều không chắc chắn – đặc biệt đối với ngành nhân sự. Bộ phận nhân sự của thời kỳ trước, phần lớn tập trung vào việc giảm thiểu tối đa các vấn đề về cam kết lao động và các rủi ro liên quan tới nhân viên, điều này đã dần lùi bước.

Jason Averbrook, Giám đốc Điều hành của công ty Marcus Buckingham, giải thích như sau:

“Một trăm năm sau, sẽ có nhiều công ty điều hành nhân sự theo cùng một phương pháp; tập trung vào giảm thiểu rủi ro, cam kết lao động, cũng như sự dịch chuyển của hai bên, tuy nhiên có một kỷ nguyên hoàn toàn mới, và những vấn đề như công đoàn và hưu trí và sự minh bạch của môi trường làm việc phải thay đổi.”

Vì môi trường làm việc ngày nay càng trở nên minh bạch hơn, nhiều tiên bộ kỹ thuật hơn và ít bị giơi hạn bở những chức danh cũng như bốn bưc tường, ngành nhân sự cũng phải thay đổi bắt kịp xu hướng. Dưới đây là một số chuẩn mực nhân sự đang phát triển ngày nay và làm thế nào để lãnh hội những chuẩn mực này để phát triển và thành công với vai trò là một phòng ban và là một công ty:

1. Một đối tác kinh doanh mới

Những chuyên gia nhân sự không còn chức năng đằng sau hậu trường nữa. Trong thực tế, kiến thức chuyên sâu của họ về lực lượng lao động đã làm cho họ trở nên vô giá trong doanh nghiệp, đặc biệt là khi nói đến quá trình ra quyết định.

nhan-su

Khảo sát CareerBuilder Tháng Bảy của 88 nhà lãnh đạo các công ty có doanh thu ít nhất 50 triệu US$ tiết lộ rằng phần lớn các Giám đốc Điêu hành (65%) đồng ý rằng quan điểm của nhân sự có trọng lượng lớn hơn với quản lý cấp cao. Hơn nữa, 73% cho rằng nhà quản trị nhân sự của mình đã cung cấp dữ liệu giúp họ ứng dụng vào chiến lược kinh doanh.

Điều gì châm ngòi cho sự thay đổi trong mối quan hệ giữa Giám đốc Điều hành và bộ phận nhân sự?

Lãnh đạo doanh nghiệp đang bắt đầu nhận ra những cái nhìn thấu đáo và độc đáo đến từ bộ phận nhân sự và vai trò của nó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Những lãnh đạo bô phân nhân sự đang trở thành đối tác kinh doanh lý tưởng nhờ vào họ có cái nhìn sâu sắc mà không ai trong công ty có: cái nhìn sâu sắc vào các nhân viên và lực lượng lao động nói chung.

Bộ phận nhân sự tương tác với các nhân viên trên hàng ngày và hiểu đâu là điểm mạnh và thiếu sót của họ nằm ở đâu. Điều này cho phép họ cung cấp các khuyến nghị có giá trị về những vấn đề như tình trạng thiếu kỹ năng, kế hoạch kế nhiệm, hiệu suất của nhân viên và sự hài lòng (mức độ hoàn thành công việc) – danh sáchnày tiếp tục kéo dài.

Phương pháp lãnh hội: Cho phép nhà quản lý nhân sự hỗ trợ trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh nội bộ bằng cách mời họ cung cấp những quan điểm mang tính chất “nhân sự” – những thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến nhân viên của công ty bạn. Đưa những vấn đề này vào trong các cuộc thảo luận sẽ cung cấp cho lãnh đạo thấu hiểu mà họ cần để thực hiện các quyết định nội bộ quan trọng.

>> Khám phá khóa học giám đốc nhân sự chuyên nghiệp tại PTI.

2. Cách nhìn mới về các sự việc

Để cung cấp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp những góc nhìn sâu sắc mà họ có thể áp dụng đối với chiến lược tổng thể, các chuyên gia nhân sự cần phải có phương pháp đánh giá nhân viên nhanh chóng và hiệu quả. Để làm được điều đó, họ cần phải nắm bắt được xu thế dữ liệu lớn (big data) với vòng tay rộng mở.

Một số lượng áp đảo 90% các Giám đốc điều hành đều cho rằng rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo nhân sự trong việc sử dụng thành thạo các công cụ phân tích lực lượng lao động, với 35% có cùng quan điểm rằng điều đó là “hoàn toàn cần thiết”, theo khảo sát của CareerBuilder nói trên – và điều đó đang là nói lên cái gì đó.

Phương pháp lĩnh hội: Ứng dụng các công cụ phân tích lực lượng lao động như sự gắn bó lâu dài của nhân viên và khảo sát mức độ hài lòng, phần mềm đánh giá 360 độ, và các phương tiện truyền thông xã hội để làm cho nó dễ dàng để theo dõi, phân tích và chia sẻ dữ liệu đang trở nên rất quan trọng đối với lợi nhuận (hiệu suất) của doanh nghiệp.

3. Một sự giúp sức mới

Các phần mềm về nhân sự đang trỗi dậy mạnh mẽ. Vì vậy, có khoảng 53% các công ty với hơn 1.000 nhân viên lập kế hoạch đầu tư vào phần mềm nhân sự trong năm nay, theo một nghiên cứu năm 2015 bởi Starr Unit Conspiracy Intelligence.

quan-tri-nhan-su

Việc tự động hóa các quy trình hàng ngày đã làm nhiệm vụ đau đầu trợ nên nhẹ nhàng hơn. Trường hợp nhân sự được quan tâm, tự động hóa chính xác đưa con người trở lại nguồn nhân lực bằng cách giải phóng nhiều thời gian để dành choß chiến lược với lãnh đạo công ty, tìm kiếm và bảo vệ nhân lực cấp cao và làm việc với các nhân viên.

Phương pháp lĩnh hội: Xác định những quy trình hoặc các công việc mất nhiều thời gian nhất và sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ tự động hóa – có thể là thuê nhân sự mới hoặc biên chế. Bất cứ điều gì, hãy chọn một hệ thống tích hợp liền mạch với các quy trình nhân sự khác.

Nguồn: Sưu tầm

>> tham khảo khóa học giám đốc tài chính chuyên nghiệp tại PTI