Author: adminchro

quan-tri-su-thay-doi 7 Aug

Quản trị sự thay đổi: Bài học cho mọi CEO

Quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất đối với hầu hết các CEO bởi chúng vừa là bài kiểm tra năng lực của nhà lãnh đạo vừa tác động lên hầu hết mọi khía cạnh của công ty, bà Margaret Keane chỉ ra.

Chỉ có 25% các sáng kiến về quản trị sự thay đổi đem lại thành công cho tổ chức – với điều kiện được áp dụng trong thời gian dài, theo Havard Business Review. Trong lĩnh vực tài chính, tỷ lệ này thậm chí còn thấp hơn, theo Margaret Keane – Chủ tịch, CEO của Công ty tài chính Synchrony Financial. Công ty này vốn được tách ra từ mảng tài chính của quỹ đầu tư General Electric (GE) Capital Margaret Keane.

Cách đây bốn năm, khi còn là CEO của quỹ đầu tư GE Capital Retail Finance, Keane đã đề xuất ý tưởng tách bộ phận tài chính bán lẻ do mình quản lý thành một công ty con được giao dịch công khai với tên Synchrony Financial.

quan-tri

“Đó là một thách thức vô cùng lớn”, bà nhớ lại. Tổ chức non trẻ này khi đó phải học cách thích nghi với một loạt thay đổi, từ tuyển dụng, xây dựng thương hiệu, marketing,… với thời gian gấp rút (chỉ trong 12 tháng) để hoàn tất mọi việc trước khi IPO, và 18 tháng kể từ thời điểm IPO cho đến khi hoàn toàn tách khỏi GE.

Dưới đây là bốn bài học mà Margaret Keane rút ra được từ khi chèo lái Synchrony Financial:

Hỏi, lắng nghe và minh bạch với nhân viên

Một trong những việc đầu tiên mà Keane cùng ban lãnh đạo công ty bắt tay vào làm là cùng ngồi lại với nhân viên và lắng nghe mọi phản hồi của họ. Hằng tháng, công ty tổ chức các cuộc họp có mặt đầy đủ ban lãnh đạo với toàn thể nhân viên để thảo luận về những vấn đề liên quan đến phương hướng lãnh đạo, các hoạt động trong công ty, chế độ phúc lợi cho nhân viên, chính sách tuyển dụng…

“Chúng tôi hỏi về những kỳ vọng lẫn lo lắng của nhân viên. Chúng tôi tạo ra một hòm thư có tên Ask Margaret để bất kỳ nhân viên nào cũng có thể trực tiếp gửi các câu hỏi ẩn danh cho lãnh đạo”, Margaret Keane nói. Nhờ vậy, bà phát hiện ra, khi nhân viên hiểu được tầm nhìn của công ty thì họ lại bắt đầu lo lắng về sự nghiệp cá nhân cũng như quan tâm đến các chính sách, đãi ngộ của công ty, chẳng hạn: Tiền lương có được trả vào cùng ngày như lúc họ làm ở GE hay không? Các nhân viên có bị giảm số ngày nghỉ không? Gói bảo hiểm sức khỏe có bao gồm cả bác sĩ và bệnh viện trong đó không?…

Ở chiều ngược lại, ban lãnh đạo cấp cao cũng chia sẻ phương hướng điều hành công ty cũng như cách phục vụ khách hàng tại những cuộc họp trực tiếp với các nhân viên trên toàn cầu.

Được biết, công ty này hiện có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại cá công ty đối tác nên họ “cần đảm bảo mỗi nhân viên đều cùng nhận được thông báo trực tiếp từ ban lãnh đạo, không chỉ thông qua email”. Điều đặc biệt là những thông báo này còn được những người đứng đầu công ty giải thích cặn kẽ về nguyên do cũng như nội dung thực hiện nhằm “loại bỏ mọi hiểu lầm hay tin đồn thất thiệt có thể xảy đến”.

Tính minh bạch mà điều mà Synchrony Financial luôn hướng tới.

Sáng tạo trong khi phát huy giá trị kế thừa

Thời gian đầu, khi công ty mới tách khỏi GE, bà Keane thường xuyên nhận được những câu hỏi đại loại: Làm thế nào công ty có thể gìn giữ những di sản của GE trong khi đang theo đuổi những mục tiêu mới với danh nghĩa là một công ty độc lập? Để giải đáp thắc mắc này, Keane đã hỏi họ những câu chứa đựng yếu tố cảm xúc, ví dụ: Điều gì thôi thúc bạn đến công ty làm việc mỗi ngày? Những từ nào gợi lên niềm đam mê mà bạn cảm nhận từ tổ chức? Những giá trị nào thúc đẩy bạn tiến lên? Điều gì khiến bạn tự hào…

Sau khi thu thập được những câu trả lời ẩn danh của các nhân viên, ban lãnh đạo nhanh chóng nhận ra, chìa khóa để tạo nên nền văn hóa riêng biệt của mình chính là nắm bắt được những tham vọng đã tồn tại trước đó. Chính chúng là lực hấp dẫn thu hút mọi người tìm đến công ty lúc đầu. Và điều mà Synchrony Financial cần làm hiện giờ là phát huy những giá trị kế thừa đó bên cạnh việc sáng tạo ra những giá trị văn hóa mới trong công ty.

Cởi mở để thấu hiểu nhân viên

Những điều có ý nghĩa đối với một tập đoàn 300.000 người như GE không nhất thiết cũng có ý nghĩa với một tổ chức 10.000 người. Đây là một trong những phản hồi ẩn danh mà bà Keane nhận được và chúng giúp bà nhận ra nhiều điều.

Khi nghiên cứu sâu hơn về bộ máy nhân viên, Keane hiểu rằng tổ chức non trẻ của họ rất khác so với một GE 100 năm tuổi, do đó họ cần tạo ra nhiều sự thay đổi về mặt chính sách lẫn một nền văn hóa riêng biệt. “Chúng tôi rời khỏi một tổ chức lớn được vận hành theo mô hình dành cho tất cả mọi người (one-size-fits-all)”, bà nói. Nên ngay khi Synchrony Financial được tách ra, ban lãnh đạo đã sớm tập trung vào từng cá nhân. Cụ thể, “chúng tôi phân tích nhu cầu của nhiều nhóm nhân viên khác nhau. Một chính sách dù nghe có vẻ tốt nhưng nếu chúng không cải thiện được cuộc sống của nhân viên thì chúng cần được cải tiến”, bà nói.

Ngoài ra, một bài học lớn mà Keane rút ra là không nên nghĩ rằng bản thân mình hiểu được giá trị của người khác. Đây là sai lầm không ít CEO mắc phải. Họ cần phải cởi mở hơn, tương tác trực tiếp với nhân viên nhiều hơn mới có thể tạo ra những sự thay đổi có giá trị cao trong tổ chức.

Vui vẻ có chừng mực

Trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi, chúng ta rất dễ tập trung hoàn toàn vào công việc. Tuy nhiên, ưu tiên tập trung vào con người vẫn là quan trong hơn tất thảy. Keane chia sẻ, khi kế hoạch tách khỏi công ty mẹ được thực hiện thành công, một lãnh đạo cấp cao của Synchrony Financial đã hỏi bà: “Mọi người đã làm việc chăm chỉ, khi nào thì công ty tổ chức tiệc ăn mừng sự kiện này?”.

Theo Keana, mỗi nhà lãnh đạo đều có những mong muốn tạo cảm giác vui vẻ hơn trong công việc, điều bạn cần làm là tạo điều kiện cho chúng phát triển, tất nhiên là trong khuôn khổ cho phép. Luôn có một mối nguy khi nhà lãnh đạo cố gắng khai thác quá mức văn hóa doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo không nên lo ngại sự thay đổi là công thức tạo ra sự hỗn độn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường tính gắn kết và năng suất làm việc cho nhân viên đồng thời giúp tổ chức được minh bạch hơn, ban lãnh đạo quan tâm ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.

Theo: doanhnhansaigon.vn

triet-ly-lanh-dao 4 Aug

Triết lý cỏ dại và tư duy thành công dù bạn là sếp hay nhân viên

Một lãnh đạo giỏi sẽ là người làm chủ trên cánh đồng công việc của mình đồng thời tạo môi trường tự do cho các thành viên phát triển và làm chủ trên địa bàn của họ.

Làm sếp: Hãy khuyến khích cỏ dại mọc

Trong công nghiệp không khói, Thiên Minh và ông Trần Trọng Kiên là cái tên quen thuộc. Tập đoàn này có bốn mảng chính: Du lịch trực tuyến, hàng không chung, khách sạn và dịch vụ tour du lịch. Hiện Thiên Minh đã có 12 khách sạn. Về mảng hàng không, Hải Âu là hãng hàng không tư nhân thứ 2 tồn tại sau hai năm, cùng với Vietjet Air. Về mảng du lịch, tỷ suất lợi nhuận ROS của Thiêm Minh năm 2017 đạt mức 7,5%, gấp đôi mức bình quân từ 3-5% của các công ty lớn khác cùng ngành.

Thiên Minh thường gây dấu ấn khi sau một thời gian im ắng, thị trường lại đón nhận những thông tin rất bất ngờ từ việc mua lại chuỗi khách sạn Victoria, sau đó là mua thủy phi cơ, và gần đây là hợp tác với AirAsia.

Theo chia sẻ của ông Kiên, để làm được điều này quan trọng là giữ được tinh thần khởi nghiệp, đổi mới trong nội bộ tập đoàn, đây cũng là thứ cần duy trì để công ty đi qua sóng gió.

“Có một số việc luôn luôn không thay đổi. Thứ nhất: Đến một lúc bạn sẽ già đi rất nhanh, cùng với đó, bạn sẽ chậm hơn, yếu hơn và có thể là kém nhạy bén hơn. Thứ hai: Thị trường luôn biến động rất nhanh và không bao giờ giống như trước nữa. Thứ ba: Anh không thể cứ làm CEO hay chủ tịch mãi được, đến một thời điểm nhất định, mình cũng phải lùi lại và cuộc đời của một công ty dài hơn cuộc đời của mình rất nhiều”, chủ tịch tập đoàn Thiên Minh phân tích.

Theo ông Kiên, việc quản trị phải đảm bảo xây dựng tinh thần khởi nghiệp trong đội ngũ để nếu có rủi ro gì với người đứng đầu thì công ty cũng sẽ ngay lập tức có người sẵn sàng thay thế. Những công ty hàng trăm năm tuổi đều có những lúc khó khăn, thậm chí trở về con số 0 và chính bản thân nó phải tự hồi phục.

“Tôi không nghĩ mình không cần phải gieo mà đó là thứ luôn tồn tại trong tất cả mọi người, nó giống như cỏ dại luôn sẵn sàng mọc lên, quan trọng là mình sẵn sàng tạo môi trường để nuôi lớn nó hay nhổ nó đi, đó là hai cách lựa chọn của hai tư duy quản trị khác nhau. Tôi chọn cách đầu tiên”, Chủ tịch HĐQT Trần Trọng Kiên từng chia sẻ.

Không chỉ tốt cho chính Thiên Minh, doanh nhân ngày còn cho rằng tạo ra một môi trường mà cỏ mọc thoải mái cũng là điều tốt cho cộng đồng. Tất nhiên cũng có những môi trường điều này lại không phù hợp.

Làm nhân viên: Nhìn chuyện nhổ cỏ để biết tính tự chủ trong công việc

Cũng là chuyện nhổ cỏ nhưng nhà sáng lập tập đoàn Daewoo lại chia sẻ từ góc độ người làm việc. Chuyện là ở những vùng nông thôn, có một loại cỏ mọc cùng với lúa nên người ta phải nhổ cỏ trên cánh đồng để lúa có thể mọc. Người chủ ruộng sẽ bảo tá điền đi nhổ cỏ trên cánh đồng và tá điền sẽ đi và làm việc cả ngày.

tu-duy-thanh-cong

Nhưng nếu những ông chủ đi thăm ruộng vào ngày hôm sau, người đó sẽ vẫn thấy cỏ. Ông ấy có thể cử tá điền đi hết lần này đến lần khác, nhưng vẫn sẽ luôn có cỏ mọc cho tới khi phải đích thân ra và nhổ cỏ.

Tại sao lại có hiện tượng này? Bởi người nông dân, vốn là chủ ruộng lúa, rất quan tâm đến đất đai của mình. Nhưng với người tá điền thì không có mối quan tâm đó vì đó không phải là đất của anh ta. Với tâm thế làm chủ, lẽ dĩ nhiên người chủ ruộng sẽ làm mọi cách để chăm chút cho đất đai của mình.

Ông ấy không tự hỏi mình tại sao ông ấy phải đ làm mọi việc khi mà những người khác không chịu làm. Ông ấy biết mình phải làm gì mà không cần ai nói với ông ấy. Tuy nhiên, người tá điền thì không tìm việc để làm. Nếu không ai bảo phải làm gì thì anh ta không làm gì cả. Anh ta mặc kệ mọi việc.

Rõ ràng có sự khác biệt trong suy nghĩ của một chủ ruộng và một tá điền. Nếu nhìn xung quanh, bạn sẽ thấy phần lớn mọi người đều là tá điền dù công việc, thu nhập hay những quyền lợi là của chính họ. Họ là những người không làm công việc của mình trừ khi được bảo, chứ đừng nói đến làm công việc của người khác. Để thành công hay đạt được tới đỉnh cao, nhà sáng lập tập đoàn Daewoo cho rằng cần phải luôn làm việc và sống với tư duy của một người chủ.

Theo ông, hãy trở thành người chủ trên mảnh ruộng công việc của mình chứ không phải tá điền. Hãy nghĩ rằng mình là người duy nhất có thể làm công việc của mình, rằng các bạn rất cần cho công việc của mình. Khi có tư duy này bạn mới trở nên hạnh phúc và đồng thời cải thiện được năng lực của mình.

Nếu suy nghĩ kỹ bạn sẽ thấy hai quan điểm về cỏ dại này không hề mâu thuẫn mà còn bổ sung cho nhau. Một lãnh đạo giỏi sẽ là người làm chủ trên cánh đồng công việc của mình đồng thời tạo môi trường tự do cho các thành viên phát triển và làm chủ trên địa bàn của họ.

Theo enternews.vn

jeff-bezos 3 Aug

Jeff Bezos: Bí quyết lãnh đạo biến Amazon từ vô danh thành gã khổng lồ

Trong 1 cuốn sách xuất bản năm 2013 nói về những ngày đầu tiên của Amazon, tác giả Brad Stone đã vẽ ra 1 bức tranh về hành trình từ 1 công ty nhỏ bé trở thành “gã khổng lồ thương mại điện tử” như ngày nay của Amazon.

Khi Amazon lần đầu ra mắt năm 1995 và chỉ đơn thuần là 1 website bán sách trực tuyến, nhà sáng lập Jeff Bezos đã có tầm nhìn về 1 công ty sẽ bùng nổ nhờ thương mại điện tử. Ngay từ thuở ban đầu, ông đã muốn Amazon là một “cửa hàng bán mọi thứ”.

Trong 1 cuốn sách xuất bản năm 2013 nói về những ngày đầu tiên của Amazon, tác giả Brad Stone đã vẽ ra 1 bức tranh về hành trình từ 1 công ty nhỏ bé trở thành “gã khổng lồ thương mại điện tử” như ngày nay của Amazon.

nha-may-amazon

Ban đầu tên công ty không phải là Amazon

Lúc đầu, Jeff Bezos muốn công ty có 1 cái tên nghe khá thần bí: “Cadabra”. Luật sư đầu tiên của Amazon, Todd Tarbert, đã thuyết phục Bezos rằng cái tên đó nghe quá giống với “Cadaver” (có nghĩa là xác chết).

Bezos cũng thích cái tên “Relentless”, thậm chí ngày nay nếu bạn vào địa chỉ Rerentless.com, đường link đó sẽ dẫn thẳng đến website Amazon.

Cuối cùng, ông quyết định chọn “Amazon” bởi vì đó là tên của con sông dài nhất thế giới. Logo đầu tiên của Amazon cũng dáng dấp của dòng sông này.

Những ngày đầu, ở văn phòng của Amazon sẽ có tiếng chuông kêu mỗi khi ai đó mua hàng, và tất cả sẽ tụ tập lại để nhìn xem họ có biết khách hàng đó không

Phải mất vài tuần để tiếng chuông kêu quá nhiều đến nỗi nó bị tắt đi. Cùng lúc đó, trụ sở của Amazon được dọn khỏi garage nhà Bezos. Server mà Amazon sử dụng tiêu tốn nhiều điện đến nỗi sẽ có 1 chiếc cầu chì bị ngắt mỗi khi gia đình Bezos sử dụng máy sấy tóc hay máy hút bụi.

Trong tháng đầu tiên, Amazon đã bán sách cho khách hàng ở trên khắp 50 bang của nước Mỹ và 45 quốc gia khác nhau.

Một cuốn sách về địa y đã cứu Amazon khỏi cảnh phá sản

Các nhà phân phối sách yêu cầu nhà bán lẻ phải đặt hàng 10 cuốn sách mỗi lần, nhưng ban đầu thì do chỉ có ít khách hàng nên Amazon không cần nhiều hàng tồn kho đến vậy (và thực ra cũng không có đủ tiềm lực tài chính để mua nhiều sách).

Bởi vậy, công ty đã nghĩ ra cách lách luật. Mỗi lần cần đặt 1 cuốn sách, họ sẽ đặt kèm với 9 cuốn về địa y – loại sách luôn luôn hết hàng.

Trong những ngày đầu tiên, Bezos tổ chức họp ở nhà sách Barnes&Noble

Vợ chồng Bezos cùng với nhân viên thứ 3, Shel Kaphan, thường họp ở 1 nhà sách Barnes&Noble gần nhà. Năm 1996, Bezos ăn tối cùng với những người chủ của trung tâm phát hành sách lớn nhất thế giới. Các lãnh đạo của Barnes&Noble nói họ khâm phục ý tưởng của Bezos nhưng sẽ sớm cho ra mắt 1 website sẽ đè bẹp Amazon. Và bây giờ kết quả như thế nào thì ai cũng biết.

Jeff Bezos kỳ vọng nhân viên của mình sẽ làm việc tối thiểu 60 giờ mỗi tuần. Khái niệm cân bằng công việc và cuộc sống không tồn tại

Một trong những nhân viên đầu tiên của Amazon đã làm việc quá nhiều trong suốt 8 tháng, đến công ty rất sớm và trở về nhà vào đêm muộn, đến nỗi anh ta hoàn toàn quên mất chiếc xe của mình đang đậu gần căn hộ. Vì quá bận rộn, anh không còn thời gian để kiểm tra hòm thư và cuối cùng tá hỏa khi thấy rất nhiều vé phạt, thậm chí chiếc xe đã bị cẩu đi và cuối cùng bị đem ra bán đấu giá.

Mùa giáng sinh “điên rồ” đầu tiên của Amazon đến vào năm 1998

Công ty đã ở trong tình trạng thiếu nhân công trầm trọng. Mọi nhân viên đã phải huy động cả bạn bè và người thân đến hỗ trợ. Họ ngủ trong xe ô tô để ngày hôm sau có thể đến công ty sớm nhất có thể.

Sau đó Amazon đã thề rằng sẽ không bao giờ để tình trạng này lặp lại. Đó cũng chính là lý do tại sao ngày nay Amazon thuê nhiều lao động thời vụ đến vậy.

Khi eBay ra đời, Amazon đã cố gắng xây dựng website đấu giá của riêng mình để cạnh tranh

Ý tưởng này đã thất bại nhưng bản thân Bezos rất yêu thích nó

Ông đã mua 1 bộ xương gấu có niên đại từ kỷ Băng Hà có giá 40.000 USD và trưng bày nó ở hành lang của trụ sở Amazon. Bên cạnh bộ xương có tấm biển đề “Đừng cho gấu ăn”.

Bezos thích tiến lên thật nhanh và thường tạo ra sự lộn xộn, đặc biệt là khi ông ở trong các trung tâm phân phối của Amazon

Amazon đã phải chịu nhiều đau đớn để có thể lớn lên trong thời kỳ cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000. Các kho hàng có thể phải đóng cửa trong nhiều giờ vì lỗi hệ thống, hàng hóa chất thành đống xung quanh những công nhân bỏ bê chúng, và cũng không có sự chuẩn bị cho danh mục các sản phẩm mới.

Khi bộ sản phẩm đồ dùng trong nhà bếp được giới thiệu lần đầu tiên, những con dao không được đóng gói cẩn thận đổ sầm xuống băng chuyền một cách nguy hiểm.

Đầu năm 2002, Bezos đưa ra khái niệm “nhóm 2 chiếc bánh pizza”

Các nhân viên sẽ được tổ chức thành những nhóm nhỏ từ 10 người trở xuống bởi đây là con số hoàn hảo để có thể gọi 2 chiếc pizza cho bữa tối. Các nhóm phải đặt ra những mục tiêu được tuân thủ nghiêm ngặt và sử dụng những công thức tính toán để đo lường thành tựu. Đây chính là cách quản lý nhóm của Bezos.

Ông cho rằng 1 nhóm sẽ làm việc hiệu quả nhất khi không cần giao tiếp với nhau và làm việc một cách tự động, theo lộ trình đã vạch ra.

Khách hàng không hài lòng với dịch vụ của Amazon có thể gửi mail trực tiếp cho Bezos. Ông sẽ chuyển mail đó cho người chịu trách nhiệm, thêm vào 1 dấu hỏi “nguy hiểm chết người”

Stone viết: “Khi nhân viên của Amazon nhận được 1 email có dấu hỏi của Bezos, họ cảm thấy như mình vừa nhận được 1 quả bom hẹn giờ. Thông thường họ chỉ có vài giờ để giải quyết bất chấp đó là vấn đề gì và sau đó phải giải trình trước nhiều cấp quản lý trước khi câu trả lời được đưa lên Bezos. Theo ông việc này là để đảm bảo toàn bộ công ty có thể hiểu thấu ý kiến khách hàng.

Trước khi Google có “Street View”, Amazon có “Block View”

Năm 2004, Amazon tung ra cỗ máy tìm kiếm A9.com. Đội ngũ phát triển A9 đã thực hiện 1 dự án có tên Block View đưa ra những bức ảnh chụp thực tế về các cửa hiệu và nhà hàng bên cạnh kết quả tìm kiếm. Với ngân sách chưa đến 100.000 USD, Amazon cử các thợ ảnh tới 20 thành phố lớn để thu thập ảnh.

Cuối cùng Amazon đã phải từ bỏ Block View vào năm 2006. Đến năm 2007 Google mới bắt đầu khởi động dự án Street View.

Các nhân viên Amazon được khuyến khích hãy hét lên để giải tỏa áp lực trong mùa bận rộn

Amazon thuê những nhân công mùa vụ trong mùa mua sắm nhưng đây vẫn là khoảng thời gian cực kỳ áp lực đối với các nhân viên. Đầu những năm 2000, lãnh đạo Amazon cho phép nhân viên được phép nhắm mắt, nằm ườn hay gọi điện cho sếp và hét to nhất có thể nếu vừa hoàn thành 1 mục tiêu quan trọng.

Điều kiện làm việc trong nhà kho của Amazon nổi tiếng là tồi tệ, có những câu chuyện cười về chuyện các công nhân “nổi dậy”

Có giai thoại kể rằng có lần 1 nhân viên của Amazon trước khi nghỉ việc đã nằm lên băng chuyền và đi 1 vòng quanh nhà kho. Tuy nhiên, câu chuyện hài hước nhất xảy ra năm 2006, của 1 nhân viên thời vụ tại kho hàng ở Kansas.

Nhân viên này không chấm công và đã có ít nhất 1 tuần ngủ tại kho hàng. Anh ra đục 1 lỗ để chui vào kiện hàng bằng gỗ, sử dụng các sản phẩm của Amazon làm giường ngủ, xé những bức ảnh trong các cuốn sách để dán lên làm tường và ăn cắp thực phẩm. Tất nhiên, nhân viên này ngay lập tức bị đuổi việc khi sự việc bị phát hiện.

“Fiona” là tên gọi ban đầu của máy đọc sách Kindle

Tên gọi ban đầu của Kindle được lấy ra từ cuốn sách “The Diamond Age” của Neal Stephenson.

Đó là cuốn tiểu thuyết viễn tưởng, nói về 1 kỹ sư ăn cắp 1 cuốn sách hiếm cho cô con gái luôn khao khát trí thức Fiona. Nhóm làm Kindle đã nghĩ rằng đây là 1 câu chuyện rất ý nghĩa đối với thiết bị mà họ đang phát triển. Họ đã khẩn khoản mong Bezos giữ lại cái tên này, nhưng Bezos có 1 ý tưởng khác: Kindle mang ý nghĩa thắp lên 1 ngọn lửa.

Jeff Bezos là 1 vị sếp hay đòi hỏi và có thể nổi giận đùng đùng với nhân viên

Bezos nổi tiếng với những phản ứng bùng nổ hoặc thái độ mỉa mai đối với nhân viên nếu như ông không hài lòng với họ. Có tin đồn ông đã thuê 1 huấn luyện viên về kỹ năng lãnh đạo để cải thiện tình hình.

Stone viết: “Trong 1 cuộc họp, Bezos quở trách nhân viên rằng họ là những kẻ ngu ngốc và đừng quay trở lại công ty trong 1 tuần nữa để giành thời gian suy nghĩ về những gì đang làm. Tuy nhiên, ngay sau khi bước đi vài bước, Bezos ngoảnh đầu lại và bổ sung thêm rằng: Dù sao thì mọi người cũng đã làm 1 công việc tuyệt vời”.

Theo: Trí Thức Trẻ

CEO-Starbucks 2 Aug

CEO Starbucks: Đừng sợ hãi khi thuê người giỏi hơn bạn

“Người CEO xuất sắc là những người dám thuê nhân viên giỏi để hoàn thành những mục tiêu đề ra và biết kiềm chế bản thân để không can thiệp vào công việc của cấp dưới”- Theodore Roosevelt (1858-1919), Tổng thống thứ 26 của Mỹ.

Thông thường, các doanh nhân có một sai lầm khá giống nhau. Họ có ý tưởng và sự kiên nhẫn để theo đuổi mục tiêu nhưng lại không có đủ kỹ năng cần thiết để có thể hoàn thành chúng. Tuy nhiên, nhiều doanh nhân lại khá rụt rè khi thực hiện trao quyền cho người giỏi hơn mình để hoàn thành mục tiêu. Họ sợ phải đưa những người thực sự giỏi lên nằm quyền lãnh đạo cấp cao với sự lo sợ mất vị thế hay quyền lực.

Dẫu vậy, rõ ràng rằng những nhà quản lý thông minh là điều cần thiết cho sự phát triển của công ty. Nói cách khác, một người lãnh đạo mạnh mẽ, sáng tạo sẽ có ích hơn một nhà quản lý chỉ biết xu nịnh và theo ý cấp trên.

Rốt cục thì bạn sẽ học được gì nếu nhân viên của bạn kém hơn bạn? Những nhân viên chẳng có tài cán gì và chỉ biết xu nịnh sẽ tuân theo mệnh lệnh của bạn một cách dễ dàng cũng như làm theo những gì bạn muốn, nhưng rốt cục họ sẽ chẳng thể giúp bạn cũng như công ty đi lên được.

Nhan-vien-gioi

Ngay từ những ngày đầu làm quản lý cấp cao, tôi đã biết rằng sẽ phải tìm kiếm những giám đốc có nhiều kinh nghiệm hơn tôi, những người không ngại tranh cãi với tôi. Đây là những người có tính cách mạnh mẽ, tính độc lập cao và tự tin. Công việc của một quản lý cấp cao như tôi là đưa họ trở thành một phần của đội ngũ điều hành cũng như trở thành một bộ phận quan trọng trong quá trình ra quyết định.

Khi tôi khởi nghiệp với IL Giornale (tiền thân của Starbucks), một startup mới còn nhỏ yếu và thậm chí không có văn phòng của riêng mình, tôi đã tìm và may mắn thê được Dave Olsen, một doanh nhân có niềm đam mê với cà phê cũng như đã điều hành thành công một quán cà phê trong nhiều năm. Vào tháng 11/1987, tôi thuê Lawrence Maltz, một nhà quản lý thời vụ đã từng có kinh nghiệm làm trong một công ty nước giải khát.

Đối với một startup nhỏ như Il Giornale, một đội hình quản lý như vậy là khá phù hợp. Tuy nhiên, khi Il Giornale trở thành Starbucks và mở rộng thị trường, chúng tôi cần một đội ngũ quản lý quen thuộc với việc xây dựng cũng như điều hành chuỗi cửa hàng cà phê. Vào năm 1989, tôi thuê được Howard Behar, một nhà quản lý có 25 năm kinh nghiệm trong ngành bán lẻ đồ gia dụng và từng làm việc cho nhà phát triển resort Thousand Trails.

Năm 1990, do công ty chúng tôi gọi thêm vốn nên cần một CEO tài chính có kinh nghiệm. Chúng tôi đã thuê một công ty môi giới “săn đầu người” để tìm kiếm cho mình ứng viên thích hợp. Trớ trêu thay, chúng tôi phát chán với vị ứng viên được công ty môi giới đưa đến khi anh này chỉ mải mê nói về những những bằng cấp chuyên ngành tài chính mà quên mất những gì chúng tôi thực sự quan tâm là phong cách và văn hóa làm việc.

Cuối cùng chúng tôi thuê được ông Orin Smith qua giới thiệu của một đối tác, người đã từng làm việc với ông này trước đây.

Với tầm bằng thạc sỹ của trường đại học Havard, ông Smith đã từng điều hành những công ty có tầm cỡ lớn hơn nhiều so với Starbucks của chúng tôi thời đó. Vị giám đốc này đã từng là nhà quản lý ngân sách cho bang Washington trong vòng 5 năm, trước đó là 13 năm làm việc cho Deloitte và Touche.

Cả Howard và Orin đều già hơn tôi khoảng 10 tuổi và đều từ bỏ nhiều lợi ích để đến với Starbucks. Hai nhà quản lý này đều bị thu hút bởi những gì Starbucks đang làm và nhận thấy tiềm năng của hãng cũng như kỳ vọng quyền chọn mua cổ phiếu của họ khi làm CEO sẽ có giá trị cao trong tương lai.

Tôi phải thừa nhận rằng việc thuê những người giỏi hơn tôi về Starbucks làm quản lý cấp cao là không hề dễ dàng. Danh tiếng của tôi đã gắn liền với thương hiệu này và bất kỳ thay đổi nào trong công ty cũng khiến tôi cảm thấy mất dần vị thế trong công ty.

Khi đó trong đầu tôi như một trận chiến giữa việc tuyển người giỏi và không. Tôi đã phải luôn nhắc nhở mình rằng những nhà quản lý tài ba này sẽ đem lại những điều mới mẻ mà tôi không có. Họ sẽ khiến Starbucks phát triển mạnh hơn so với trường hợp tôi tự quản lý một mình.

Cả ông Howard và Orin không chỉ có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc khác với tôi mà cả thái độ lẫn quan điểm giá trị cũng có sự khác biệt. Dẫu vậy, điều quan trọng nhất mà tôi nhận thấy sau nhiều năm làm việc với hai nhà quản lý này là họ đã làm cho Starbucks ngày một lớn mạnh hơn.

Vào thời điểm đó, nếu tôi không loại bỏ được tâm lý sợ hãi khi mất vị thế trong công ty và can thiệp quá sâu vào việc làm của nhân viên, có lẽ Starbucks đã không trở thành một hãng lớn mạnh có định hướng nhân sự vững chắc như ngày nay.

Hiện tại, tôi rất cẩn trọng trong việc thể hiện quyền uy của mình đối với những nhân viên xung quanh và hoàn toàn thoải mái tiếp nhận những nhân tài giỏi hơn tôi để quản lý một phần công việc trong công ty.

Bên cạnh đó, tôi cũng luôn kiểm tra để chắc chắn rằng mình đã trao đầy đủ quyền lực cho những nhà quản lý này để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Đặc biệt tôi cần đảm bảo các nhân viên bộ phận cấp dưới tuân thủ báo cáo cho những nhà quản lý này chứ không phải kiểu vượt quyền thông báo cho tôi.

Tôi gửi đi một thông điệp rõ ràng cho những nhà quản lý tài ba này, cũng như toàn thể công ty rằng: “Tôi thuê anh bởi vì anh giỏi hơn tôi. Bây giờ thì hãy làm việc và chứng minh điều đó cho mọi người thấy.”

Tuy nhiên, tôi cũng phải thừa nhận rằng đôi khi tôi mắc sai lầm về tuyển dụng. Một số quyết định bổ nhiệm của tôi khiến tôi hối hận và một số vị trí quản lý đáng lẽ ra tôi nên loại bỏ từ lâu nhưng lại không làm vậy.

Một số nhân viên trong công ty không thể theo kịp với sự phát triển của doanh nghiệp dù họ có nhiều đóng góp từ những ngày đầu thành lập. Nói cách khác, những nhân viên kỳ cựu này của công ty không thể đối mặt được với những thách thức mới, đòi hỏi mới khi Starbucks phát triển lên một tầm cao mới.

Dẫu vậy, Starbucks có rất ít xáo trộn về nhân sự cấp cao dù chúng tôi đã phải trải qua áp lực rất lớn để mở rộng kinh doanh.

theo: doanhnhansaigon.vn

nguoi-sang-tao 1 Aug

Vì sao người sáng tạo khó làm lãnh đạo?

Còn có lẽ Elon Musk là trường hợp đặc biệt, Jeff Bezos cũng thế…

Có thể xem như, khả năng sáng tạo của con người là một điều kỳ diệu: có thể biến không thành có, tạo ra những kết nối mà con người bình thường không thấy được.

Bất cứ ai cũng muốn được làm việc hoặc đầu tư cho các công ty sáng tạo tầm cỡ thế giới. Các CEO hàng đầu đã xếp năng lực sáng tạo vào một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất. “Innovation” (Đổi mới) đã trở thành ngôn ngữ cửa miệng của nhiều người.

sang-tao-va-kha-nang-lanh-dao

Sự thật có phải như vậy không?

Thế nhưng, một nghiên cứu được tiến hành bởi Đại học Pennsylvania lại cho thấy: “Những người có năng lực sáng tạo thực sự, có nhiều ý tưởng độc đáo nhưng hữu ích, lại hiếm khi được xem như lãnh đạo”.

Nghiên cứu được thực hiện trên nhân viên tại một công ty đa quốc gia ở Ấn Độ, họ được yêu cầu đánh giá năng lực sáng tạo, tiềm năng lãnh đạo của đồng nghiệp. Thử nghiệm này cũng được thực hiện với sinh viên ở Mỹ, đánh giá tương tự về các bạn học. Sau khi tổng hợp số liệu, kết quả lại cho thấy những người giàu trí sáng tạo lại hiếm khi được xem như lãnh đạo.

Người đứng đầu cuộc nghiên cứu, Jennifer Mueller cho biết những người giàu trí sáng tạo có xu hướng xử lý vấn đề khác với cách truyền thống của những nhà lãnh đạo: đặt ra mục tiêu, duy trì hiện trạng, đảm bảo sự phát triển vững chắc.

Trong khi đó những người sáng tạo thích “trạng thái cô đơn”, thích cảm giác làm việc một mình, tự chủ trong không gian của mình.

Việc thích dành thời gian một mình rõ ràng sẽ trở nên xa lạ với văn hóa làm việc nhóm hoặc theo tổ chức như hiện nay. Người sáng tạo mang tính hướng nội thường coi trọng việc tư duy hơn là mở rộng mối quan hệ trong công việc. Việc đó phần nào ảnh hưởng đến việc người hướng nội ít có khả năng được chọn làm lãnh đạo như người hướng ngoại.

Trong Drive – cuốn sách về động lực cuộc sống của tác giả Daniel Pink. Ông đã kể lại câu chuyện về một CEO như sau:

William McKnight, chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc của tập đoàn 3M trong thập niên 30, 40 của thế kỷ trước. McKnight được miêu tả là “một người đàn ông trầm lặng khiêm tốn, phản ánh tầm nhìn xa trong suy nghĩ.” McKnight tin tưởng vào một trong những triết lý rất thịnh thời bấy giờ: “Thuê người tốt và hãy để họ một mình.”

McKnight thực hiện điều đó bằng cách cho nhân viên của 3M “làm gì thì làm” trong 15% tổng thời gian thực hiện các dự án. Cách làm chẳng giống ai này đã đem lại nhiều điều không tưởng: Trong 15% tổng thời gian làm những việc bâng quơ thì giấy nhớ (post-it) đã được phát minh, chưa kể những phát minh chủ đạo khác của 3M.

Dù thực tế là vậy, quan điểm và tố chất cần có của một nhà lãnh đạo với một người sáng tạo đang rất khác nhau.

Để giải quyết được vấn đề này, ta cần xem xét lại định kiến của bản thân về nhà lãnh đạo điển hình. Ngoài ra, cần xem xét lại vai trò thực sự của lãnh đạo. Ngày nay, đa phần lãnh đạo cần thực hiện các nhiệm vụ truyền thống như phát biểu, tập hợp nhân sự, thiết lập mục tiêu. Nhưng ngoài ra, họ cũng cần phải hiểu đổi mới là gì.

Nếu một người không thể đồng thời làm tất cả những điều này, rõ ràng sự thật là: Có bao nhiêu người vừa năng nổ lại vừa đơn độc, vừa định hướng mục tiêu giỏi lại vừa cực kỳ độc đáo? Ta nên suy nghĩ thêm về chia sẻ quyền lãnh đạo, nơi mà hai người chia nhiệm vụ lãnh đạo theo thế mạnh và tài năng tự nhiên của họ. Một ví dụ của mô hình này là con người hướng nội Mark Zuckerberg “có tầm nhìn xa về sản phẩm”, CEO của Facebook – COO Sheryl Sandberg lại là người hướng ngoại kiểu “người của mọi người.”

Đây rõ ràng là một nghịch lý: Đa phần mọi người thích trải nghiệm kết quả của sự đổi mới, nhưng lại vô cùng sợ hãi quá trình đổi mới. Người sáng tạo cho chúng ta viễn cảnh tươi đẹp, nhưng đồng thời tạo cho ta sự bất an. Ngược lại, nhà lãnh đạo truyền thống với kinh nghiệm xử lý lại đảm bảo thực hiện mục tiêu cho, cho ta cảm giác an toàn, tuy nhiên sẽ kèm theo sự nhàm chán.

Có lẽ vì vậy mà các công ty thành công luôn phải có sự hiện diện của một CEO sáng tạo và một COO với tư duy hệ thống (Larry Page và Eric Schmidt; Steve Jobs và Tim Cook)

Theo: doanhnhansaigon.vn

sep-moi 31 Jul

3 sai lầm của người mới làm sếp

Các ông chủ mới thường tràn đầy hứng khởi trước những cơ hội mới và nóng lòng đạt tới thành công. Tuy nhiên, thực tế, họ lại gặp phải không ít khó khăn và mất khá nhiều thời gian.

Cũng vì vậy mà những động lực xuất phát từ một cơ hội đầy hứa hẹn đã nhanh chóng biến thành một cơn ác mộng, khiến bản thân họ và nhân viên không hài lòng, kết quả là công việc bị đình trệ. Vậy họ đã sai ở đâu?

Theo nữ doanh nhân Mandy Gilbert, CEO của Creative Niche, công ty chuyên về tuyển dụng hàng đầu Bắc Mỹ: Là một người mới lên chức “sếp”, bạn có thể “đếm trên đầu ngón tay” những nguyên nhân khách quan khiến bạn thất bại. Nhưng trên cương vị một nhà lãnh đạo bạn cũng nên nhìn vào bên trong và suy nghĩ về chính những sai lầm ngay từ đầu mà bạn đã vấp phải.

Mandy Gilbert cũng cho rằng, trong ba tháng đầu tiên làm lãnh đạo nếu các ông chủ mắc phải một số sai lầm nghiêm trọng thì những sai lầm này không chỉ tác động đến danh tiếng của người lãnh đạo mà còn ảnh hưởng lâu dài đến công ty. Tóm lại, ấn tượng đầu tiên sẽ quyết định mọi thứ sau này. Do đó, Mandy Gilbert đã chỉ ra 3 sai lầm cơ bản và cách khắc phục ngay những sai lầm này.

sai-lam-sep-moi

1. Ngay lập tức thay đổi mọi thứ

Thật dễ hiểu khi một ai đó vừa lên làm sếp và muốn thiết lập lại một trật tự mới trong công ty. Sau vài tuần hoặc thậm chí hàng tháng phân tích tình hình của công ty xem cần cải thiện nó như thế nào, các nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm thường muốn thay đổi toàn bộ cách vận hành hiện tại của công ty ngay khi họ vừa bước chân vào văn phòng.

Mặc dù ý định thay đổi có thể là tốt, nhưng đột ngột thay đổi cách vận hành và làm việc mà không báo trước có thể tạo ra một “cơn bão” giận dữ của các nhân viên. Do đó, ông chủ mới cần dành thời gian nghiên cứu và tham khảo ý kiến của từng nhân viên để nghe phản hồi và ý tưởng của họ, sau đó chia sẻ tầm nhìn với họ. Minh bạch mọi thứ là cách tốt nhất để thu hút mọi người tham gia, làm cho mọi thay đổi phải cần một quá trình chứ không phải là ngay tức khắc.

2. Chứng tỏ mình là sếp (tồi)

Làm cho mọi người có trách nhiệm với công việc của mình khác hoàn toàn với việc áp đặt các mệnh lệnh. Đừng nghĩ chỉ vì bạn là ông chủ mà tự cho mình quyền được làm chủ. Giao những nhiệm vụ quá nặng nề, liên tục kiểm tra một dự án, và bác bỏ mọi ý kiến mà không cần xem xét nhân viên đã làm như thế nào là cách chắc chắn nhất để ông chủ mới nhận được một cái nhìn thiếu thiện cảm từ nhân viên. Do vậy đừng để ấn tượng đầu tiên biến bạn thành một ông chủ khó ưa.

3. Hoặc cố gắng để trở thành một ông sếp thân thiện

Sau khi làm việc cho dưới trướng của tất cả những loại ông chủ xấu tính, bạn đã hứa với bản thân rằng nếu làm sếp bạn sẽ khác họ? Rằng sẽ không có cấu trúc phân cấp hoặc sự phân biệt đối xử với nhân viên. Bạn có thể “bao” nhân viên đồ uống vào thứ Sáu, ăn trưa vào thứ Tư, thậm chí bữa tiệc nướng vào cuối tuần để nhân viên cảm thấy bạn trở thành một phần của đội thay vì là người phụ trách. Bạn sẽ trở thành một “ông chủ” tốt tính mà mọi người đều mơ ước được làm việc cùng.

Thời gian sẽ kiểm chứng thực tế. Bạn muốn được tôn trọng và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn. Tuy nhiên, thực tế nhân viên của bạn vẫn không nhìn bạn như một người bạn, vì vậy đừng cố gắng trở thành bạn của họ. Đừng quá cố gắng để mong được nhân viên xem như một người bạn, điều đó có thể chỉ càng làm bạn kiệt sức và có thể gây ra những vấn đề trong tương lai. Bạn không thể bỏ qua những phản hồi quan trọng chỉ vì bạn sợ những gì mọi người sẽ nói sau lưng.

Tóm lại, đừng quá tuyệt vọng nếu bạn phạm phải những sai lầm tân binh này. Không phải tất cả đều là dấu chấm hết, điều quan trọng nhất là bạn nhận ra mình sai lầm ở đâu và có sẵn sàng để thay đổi.

Nhận ra sai lầm là một công việc khó khăn, và ngay cả những nhà lãnh đạo dày dặn nhất cũng mắc phải sai lầm. Chỉ cần nhớ rằng bạn đã được đặt vào vị trí này vì một lý do: Có người nhận ra rằng bạn có những phẩm chất để lãnh đạo nhóm và phát triển công ty.

Theo: doannhansaigon.vn

khoi-nghiep 29 Jul

5 điều nhà khởi nghiệp cần làm trước khi… kiệt sức

Nữ doanh nhân này đã tạo ra một nguyên tắc sống để “cứu vớt” trí óc và khôi phục niềm đam mê làm việc của mình.

Bà là Victoria Cairl – Phó chủ tịch phát triển tại Show-Score (ở New York, Mỹ) – công ty quản lý website show-score.com, là nơi giúp những người yêu kịch nghệ (broadway) tìm thấy bài viết của các nhà phê bình và đánh giá của người tiêu dùng về mỗi vở diễn, đồng thời cũng dễ dàng so sánh mức giảm giá và nhận thông tin về các chương trình sắp diễn ra… Bà cũng là mẹ của 3 người con.

Trên trang Entrepreneur, Victoria Cairl có bài viết chia sẻ về cách mà mình đã vượt qua tình trạng căng thẳng, “cứu vớt” trí óc và khôi phục niềm đam mê làm việc của mình trong khi vẫn giữ được cuộc sống gia đình hạnh phúc.

Tôi luôn ghét sự tiêu cực, tôi không có thời gian cho nó. Quy tắc của tôi là nếu có điều gì làm phiền tôi, tôi sẽ giải quyết nó.

Tất nhiên, chúng ta cũng sẽ có lúc phải giải quyết những vấn đề vô cùng rắc rối và mệt mỏi, nhưng hãy nhớ rằng, chuyện gì cũng vậy, sẽ luôn luôn có cách. Những việc khiến ta khó giải quyết nhất thường là những vấn đề cá nhân của ta.

khoi-nghiep-kiet-suc

Một vài tháng sau khi tôi bắt đầu con đường khởi nghiệp, tôi cảm thấy kiệt sức. Tôi ngủ không đủ giấc vì cứ liên tục làm việc. Mỗi khi tôi cố gắng lên giường ngủ, trí não tôi liên tục hoạt động và cho ra những ý tưởng mới khiến tôi không thể nào chợp mắt được. Tôi tăng cân một cách chóng mặt. Tôi nhận ra rằng tôi cần phải tự chăm sóc bản thân mình thay vì cứ làm việc đến kiệt sức như vậy.

Những người khởi nghiệp thường hay mắc phải sai lầm, và nhờ những sai lầm đó mà họ biết được trọng tâm vấn đề thực sự là gì. Tôi nhận ra rằng tôi cần chú ý đến bản thân mình nhiều hơn. Tôi dừng lại và đặt câu hỏi cho bản thân mình, “Việc có tác động tích cực nhất đến cuộc đời tôi và tôi có thể làm nó trong thời gian ngắn nhất là gì?”.

Và đây là những việc tôi đã làm:

1. Ngưng uống rượu trong 1 tháng

Một phần quan trọng trong sự nghiệp của tôi là những buổi ăn trưa, ăn tối hay uống rượu với khách hàng. Tôi không uống quá chén, nhưng 2 ly rượu mỗi tối làm tôi mệt mỏi, như khi đầu óc bạn cứ lâng lâng xoay vòng và bạn không đủ tỉnh táo để làm việc nhưng cũng không đủ mệt để đi ngủ. Việc ngưng uống rượu đã giúp tôi rất nhiều. Tôi biết bản thân không thể ngưng mãi mãi, nhưng 1 tháng giải lao đó đã giúp cho sức khỏe của tôi rất nhiều.

2. Đi bộ 30 phút mỗi sáng

Tôi đã từng luyện tập trong một phòng tập thể dục sang trọng, đôi khi còn có cả một huấn luyện viên giúp tôi tập luyện, nhưng dần dần nó trở nên quá đắt đỏ và mất thời gian để tôi có thể tiếp tục. Tuy nhiên, việc đi bộ 30 phút mỗi ngày vòng quanh thành phố hay để đi tới chỗ làm thì hoàn toàn có thể thực hiện được. Tôi đã cố gắng để hình thành thói quen này và cho đến bây giờ tôi vẫn thực hiện nó.

3. Dành thời gian cho sở thích của bản thân

Mỗi tuần, bạn cần dành ra 7 tiếng để làm những điều bạn yêu thích. Đây là một điều rất khó. Tôi gần như không có ngày nào không kiểm tra email hay làm việc. Nhưng hiện tại, tôi dành thứ Bảy để đi leo núi, học yoga vào Chủ nhật và một vài tiếng để viết những điều tôi thích hay đơn giản là xem phim.

4. Tránh xa điện thoại

Tôi tự buộc mình không để ý đến điện thoại mỗi khi ăn tối cùng gia đình và khi nằm bên đứa con bé nhỏ lúc nó chuẩn bị ngủ. Trước đây, khi ở bên chồng, tôi chỉ để điện thoại trong túi, ở chế độ rung, tuy nhiên tôi vẫn bị “cám dỗ” và lén nhìn liên tục và, thậm chí thỉnh thoảng còn chủ động kiểm tra điện thoại xem có tin nhắn hay cuộc gọi lỡ không. Nhưng rồi tôi nhận ra cần phải dừng lại. Đó là một thay đổi đơn giản, nhưng đã tạo ra một tác động rất lớn trong cuộc sống gia đình của tôi, theo hướng tích cực.

5. Coi trọng giấc ngủ

Tất nhiên, tôi muốn thức khuya và thư giãn sau giờ làm việc. Tôi muốn ngồi coi phim với gia đình mình, tán gẫu với bạn bè, nhưng giờ ngủ hiện tại của tôi là 10 giờ thay vì nửa đêm như hồi trước. Tôi từng xem việc ngủ 5 tiếng mỗi ngày là một việc để khoe khoang, nhưng ngoại hình như “một thây ma” của tôi lúc ấy thì không có gì đáng để khoe cả.

Sau tất cả những thay đổi này, tôi cảm thấy như thế nào?

Căng thẳng không thể biến mất sau một đêm, nhưng tôi thực sự cảm thấy tốt hơn. Cơ thể tôi tràn trề năng lượng. Khi ngủ đủ giấc, hiệu quả làm việc của tôi cao hơn rất nhiều. Thời gian đi bộ buổi sáng giúp tôi sắp xếp lại những việc cần làm trong ngày và phân loại hàng ngàn ý tưởng trong đầu tôi.

Tôi tin rằng 5 cách đơn giản trên sẽ giúp bạn tăng cường sức khỏe và tinh thần minh mẫn hơn. Hãy nhớ rằng, bạn có thể có nhiều công việc khác nhau, nhưng chỉ có duy nhất một cơ thể. Hãy giữ gìn nó!

Theo: doanhnhansaigon.vn

tuyen-dung-nhanh-chat 28 Jul

Tuyển dụng: Làm sao để vừa nhanh, vừa “chất”

Tại chương trình Cà phê nhân sự lần thứ 17 do Mạng việc làm JobStreet.com Việt Nam tổ chức hồi cuối tháng 6, ông Eric Sito – Giám đốc khu vực Đông Nam Á của Tập đoàn SeekAsia đã chỉ ra một số thách thức trong quá trình tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam.

Ông Eric Sito có hơn 15 năm tư vấn giải pháp chiến lược tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp đa quốc gia và các công ty vừa và nhỏ trong khu vực Đông Nam Á. Nhận định rằng việc tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam đang phải đối mặt với 3 thách thức, đó là thách thức về đẩy mạnh thương hiệu tuyển dụng, về tạo nguồn thông tin tuyển dụng đa dạng và cuối cùng là thách thức ở giai đoạn sàng lọc và ra quyết định tuyển dụng. Ông Eric cũng đề xuất các phương pháp để các doanh nghiệp có thể vượt qua những thách thức đó khi tuyển dụng.

>> click đăng ký khóa học quản lý cấp trung chuyên nghiệp

thach-thuc-tuyen-dung

Đẩy mạnh thương hiệu tuyển dụng thế nào?

Để tạo nguồn và thu hút ứng viên, các công ty cần phải giải quyết thách thức đầu tiên để đẩy mạnh thương hiệu tuyển dụng. Có 4 bước cần thực hiện:

  • Kiểm tra các nhận định về môi trường làm việc của công ty, thông qua việc thu thập các đánh giá này trên mạng xã hội, các diễn đàn hoặc thông qua tính năng “Nhận xét công ty” – một tính năng mà sắp tới JobStreet.com sẽ đưa ra thị trường
  • Xác định một thông điệp có thể tạo nên tiếng vang về công ty dựa trên những khía cạnh nổi trội, điểm mạnh hoặc những điều được yêu thích về công ty, những điểm nhấn thu hút ứng viên mong muốn làm việc cho công ty
  • Truyền tải và lan truyền thông điệp đó trên các kênh khác nhau
  • Đánh giá lại những nỗ lực này (đo hiệu quả của các việc đã làm)
  • Một thương hiệu tuyển dụng tốt sẽ thu hút ứng viên tốt ứng tuyển.

Phải tạo nguồn tuyển dụng đa phương tiện

Tuy nhiên, Thương hiệu tuyển dụng không phải là câu chuyện có thể thay đổi cục diện chỉ qua 1 đêm và nhiệm vụ khẩn cấp của các chuyên gia nhân sự là vẫn phải nhanh chóng bổ sung người cho các vị trí đang cần tuyển. Do đó, phương án Tạo nguồn tích hợp là một giải pháp tích cực. Vậy làm thế nào để có được phương án tạo nguồn tích hợp?

Chuyên viên nhân sự cần thảo luận sớm hơn với phương thức phân tích chi tiết về công việc cần tuyển với Người quản lý tuyển dụng chính (Hiring Manager) để có được bảng phân tích công việc nhằm tạo ra nhiều mẫu tin tuyển dụng cho vị trí cần tuyển. Vì trên thực tế, chỉ một mẫu tin tuyển dụng có thể không đủ hiệu quả và tốn nhiều thời gian chờ đợi.

Việc mở rộng tin tuyển dụng theo cả chiều ngang và chiều dọc công việc sẽ giúp nâng cao khả năng tương tác đến ứng viên theo chiều rộng và dễ dàng xây dựng một “ngân hàng ứng viên” thuận lợi cho việc sàng lọc hồ sơ.

Giải pháp tạo nguồn đa phương tiện bao gồm tổ hợp mở rộng đa tin tuyển dụng; tìm kiếm hồ sơ ứng viên tài năng; đưa ra thông điệp riêng cho ứng viên mục tiêu; làm báo cáo thị trường chuyên sâu; tổ chức ngày hội phỏng vấn trực tiếp được kết hợp đúng thời điểm… sẽ giúp các chuyên viên nhân sự giải quyết được thách thức này.

Ngoài ra, phương thức tạo nguồn tích hợp còn mang đến nhiều sự lựa chọn ứng viên cũng như tạo được “ngân hàng dự trữ ứng viên” lớn hơn, phù hợp hơn và đáp ứng nhanh yêu cầu của Hiring Manager.

>> học quản lý bán hàng hiệu quả tại PTI

Vượt qua thách thức ở bước sàng lọc và ra quyết định tuyển dụng

Có 4 điểm kiểm tra quan trọng cần lưu ý để đánh giá quá trình tuyển dụng:

(1) Độ hấp dẫn của thương hiệu có thể số hóa qua tỷ lệ “Lượng xem mẫu tin/Lượng ứng viên phù hợp”. Tỷ lệ này xác định tiếng tăm của Thương hiệu và độ hấp dẫn của công việc đối với những ứng viên có hồ sơ việc làm phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc đang cần tuyển. Những thương hiệu phổ biến và đáng tin cậy sẽ có lượng xem nhiều hơn và kéo theo là lượng ứng tuyển cao hơn.

(2) Sự thu hút của công việc qua tỷ lệ “Ứng tuyển/Lượng xem mẫu tin”. Tỷ lệ này chính là số người nộp đơn ứng tuyển cho vị trí công việc trong số những người đã xem mẫu tin tuyển dụng. Nó chỉ ra sự liên quan của vị trí công việc, mức độ hấp dẫn của công việc được miêu tả và số lượng người ứng tuyển.

(3) Mức độ Sàng lọc hiệu quả dựa trên tỷ lệ “Số lượng Sàng lọc/số lượng ứng tuyển”. Tỷ lệ này là số lượng ứng viên mà Nhân sự dự định gọi phỏng vấn được chọn lọc từ những người ứng tuyển. Thông thường, chuyên viên nhân sự sẽ hỗ trợ Người quản lý đang có nhu cầu tuyển dụng sàng lọc ứng viên. Càng cụ thể các yêu cầu công việc thì số lượng ứng viên được chọn lọc càng nhiều.

(4) Tỷ lệ tuyển dụng thông qua tỷ số “Số người được tuyển dụng/Số lượng Sàng lọc”. Đây là tỷ lệ nói lên sự thành công của toàn bộ quá trình tuyển dụng.

Bộ phận Nhân sự cần tự đặt câu hỏi và tìm kiếm câu trả lời cho việc ‘Mình đã lựa chọn đúng chuyên ngành của ứng viên cần tuyển chưa?’ và ‘Mình đã làm việc rõ ràng với người quản lý tuyển dụng chính vào thời điểm sớm hơn chưa?’ để đảm bảo sự hiệu quả của công tác Sàng lọc và Tuyển dụng.

Và đây cũng là cách giải quyết cho thách thức thứ 3: Chủ động tự kiểm tra đánh giá và dự đoán tỷ lệ trên từng điểm kiểm tra quan trọng sẽ giúp các chuyên gia nhân sự có cái nhìn tổng thể và toàn diện cho việc lên kế hoạch cải thiện kết quả tuyển dụng.

Theo: doanhnhansaigon.vn

>> đăng ký khóa học truong phong kinh doanh chuyên nghiệp tại PTI

phan-cong-lao-dong 27 Jul

Phân công lao động trong chuỗi: Cờ đã đến tay Doanh nghiệp Việt

Bên cạnh việc trở thành doanh nghiệp (DN) phụ cho các công ty đa quốc gia (MNE), một số doanh nhân trong nước (bao gồm cả Việt kiều) và người nước ngoài sẽ thành lập các DN tại Việt Nam nhằm cạnh tranh trực tiếp với các “ông lớn” quốc tế với thương hiệu riêng và chuỗi giá trị riêng, hoặc liên kết để tạo ra chuỗi giá trị riêng.

Nếu như trước đây DN phải thực hiện phần lớn các khâu trong chuỗi giá trị, thì ngày nay trong bối cảnh phân công lao động trong chuỗi, DN có thể thực hiện các phần việc này thông qua việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (bao gồm phát triển ý tưởng và chi tiết công nghệ) thương hiệu trong khi thuê ngoài các hoạt động sản xuất sang các công ty đang là các nhà cung cấp cho các MNE tại Việt Nam. Điều này vừa tạo ra nhu cầu ổn định cho các nhà cung cấp nội địa, vừa tạo môi trường cho việc hình thành các DN “made in Vietnam”.

>> click đăng ký khòa học giám đốc marketing chuyên nghiệp

phan-cong-lao-dong

Nguồn nhân lực

Khi các MNE tại Việt Nam phát triển ổn định, sẽ có một lực lượng nhân sự tích lũy đủ vốn, kiến thức, kinh nghiệm và mối quan hệ để đứng ra khởi nghiệp, thành lập các DN hoàn toàn mới. Nguồn lực thứ hai là đội ngũ kỹ sư, nhà khoa học người Việt tại nước ngoài sẽ được khuyến khích về nước để khởi nghiệp.

Nguồn lực quan trọng kế tiếp là đội ngũ khởi nghiệp từ các quốc gia khác, họ sẽ thấy được tiềm năng khởi nghiệp tại Việt Nam và sẵn sàng thành lập các công ty startup “made in Vietnam”. Vậy nên Việt Nam cần có chiến lược marketing và quảng bá hình ảnh quốc gia như một nơi tuyệt vời để khởi nghiệp cùng với những chính sách thu hút nhân tài thông thoáng và môi trường đầu tư thuận lợi.

Tại các quốc gia có nền kinh tế phát triển ổn định và hệ thống quản trị đã được hình thành và phát triển từ lâu như Nhật Bản và châu Âu, DN có thể hoạt động hiệu quả trên nền tảng quản trị theo quy trình đã tồn tại sẵn. Trong khi đó, do hoạt động tại quốc gia đi sau và đang trong quá trình học hỏi, hệ thống quản trị của các DN Việt nên thiên về kết nối và cởi mở. Theo đó, cần có sự trao đổi ý kiến, đánh giá hoạt động và tổ chức DN cả từ dưới lên chứ không chỉ là sự chỉ đạo từ trên xuống theo một hình thức bất biến qua thời gian. Điều này sẽ kích thích tính linh hoạt và sáng tạo của DN. Quá trình này sẽ tiếp diễn đến khi một mô hình quản trị phù hợp nhất được đề xuất.

Cần áp dụng phương pháp quản trị DN theo hướng toàn diện. Theo đó, các hoạt động được hoạch định trên cơ sở bổ sung lẫn nhau và tạo lợi thế cạnh tranh về mặt tổng thể của DN. Chẳng hạn như các kế hoạch nhân sự, marketing, cung ứng và mua hàng cũng sẽ được phân công các nhiệm vụ sao cho chúng cùng tạo thành lợi thế chiến lược chung cho toàn DN.

Tuy nhiên, DN cũng sẽ lấy ý kiến từ đội ngũ nhân sự theo từng đơn vị nhằm tìm ra và tối đa hóa lợi thế của khâu đó. Theo đó, hệ thống quản trị sẽ thay đổi theo sự thay đổi của ngành công nghiệp. Chẳng hạn, nếu DN hoạt động trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng ở giai đoạn sản phẩm mới được giới thiệu thì khâu marketing sẽ giữ vai trò chủ chốt bên cạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển. Còn khi DN kinh doanh hàng tiêu dùng trong giai đoạn sản phẩm đã hoàn thiện thì yếu tố giao hàng và quản lý tồn kho lại đóng vai trò quan trọng nhằm giảm chi phí cho sản phẩm.

Nguồn vốn

Ngoài nguồn vốn được huy động từ nội bộ, DN có thể tham khảo các kênh như “angel capital”… Muốn vậy, thị trường vốn cho DN cần được kích thích, chẳng hạn như thành lập trung tâm môi giới khởi nghiệp. Có thể xem đây là nơi gặp gỡ những nhà đầu tư có tiềm năng về tài chính (như các quỹ, các công ty có nguồn vốn dư dôi và những cá nhân có tiềm lực tài chính) và các cá nhân, tổ chức có ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới muốn khởi nghiệp gặp nhau. Trung tâm này vừa là nơi trao đổi thông tin, học hỏi, cũng vừa được xem là trung tâm đấu giá cho những ý tưởng xuất sắc với nguồn vốn hạn chế và cũng là ngân hàng ý tưởng.

>> click đăng ký khóa học giám đốc kinh doanh chuyên nghiệp

Ngoài nguồn vận động trên, chính phủ cũng có thể hình thành các quỹ khởi nghiệp với nguồn vốn từ hoạt động thoái vốn tại các tập đoàn, tổng công ty nhà nước, hoặc chuyển quyền đầu tư, khai thác cho các DN bên ngoài. Các quỹ khởi nghiệp này sẽ giữ vai trò như các “hedge fund”(loại quỹ đầu tư có tính đại chúng thấp và không bị quản chế quá chặt) trong một số dự án mà thị trường chưa có nhiều nhà đầu tư và nguồn vốn sẵn có (chẳng hạn như các ngành công nghệ cao nổi lên trong cuộc cách mạng 4.0 như ngành nông nghiệp robot, các giải pháp về giao thông thông minh vận dụng IoT).

DN cũng có thể được tài trợ vốn gián tiếp thông qua hoạt động miễn giảm thuế từ DN và trợ giúp công nghệ (nếu các trung tâm, viện nghiên cứu công nghệ và các trường đào tạo của chính phủ được tổ chức tốt nhằm tạo ra các kết quả khoa học và đồng hóa nguồn khoa học công nghệ từ nước ngoài).

Nhìn chung, bên cạnh phát triển một nền công nghiệp phụ trợ mạnh với các công ty trong nước có khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các MNE, Việt Nam cũng cần tạo môi trường để phát triển các DN của riêng mình bằng sự kết hợp giữa một bên là lực lượng FDI bổ sung cho các thiếu hụt của Việt Nam và một bên là các công ty nội địa có nội lực đảm nhận các ngành quan trọng khác.

Theo: doanhnhansaigon.vn

>> đăng ký ngay khóa học giám đốc tài chính chuyên nghiệp

thuc-tap-sinh 26 Jul

Chương trình thực tập sinh hiệu quả cho doanh nghiệp nhỏ

Thực tập sinh có thể là một nguồn nhân lực vô giá đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Điều quan trọng là cần tìm ra những thực tập sinh có chất lượng. Một chương trình thực tập sinh mang lại những lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp.

Thực tập sinh luôn hăng hái và nhiều ý tưởng mới. Một chương trình thực tập là cơ hội lớn cho cả phía nhà tuyển dụng và người thực tập.

Hầu hết thực tập sinh đều vui vẻ đảm nhận bất cứ dự án nào mà bạn giao cho họ với hy vọng rằng kinh nghiệm thu thập được sẽ thúc đẩy sự nghiệp tương lai của họ. Điều đó có nghĩa là họ sẽ thiết tha với các dự án hơn, trong khi đội ngũ hiện tại của bạn có thể chẳng thích thú lắm.

>> click đăng ký khóa học quản lý cấp trung chuyên nghiệp

thuc-tap-sinh

Hơn nữa, các thực tập sinh luôn mang đến những ý tưởng mới, hay xu hướng hiện đại. Chẳng hạn, một nhân viên thực tập ngành marketing đã tham gia một lớp học về nghệ thuật và họ biết rõ về cách mà màu sắc ảnh hưởng đến tâm trạng. Có lẽ họ sẽ mang đến cho doanh nghiệp của bạn ý tưởng về màu sắc để thiết kế các vật phẩm tiếp thị.

Hiệu quả về chi phí. Thực tập sinh không tiêu tốn nhiều chi phí như một nhân viên toàn thời gian, nhưng họ vẫn có thể đảm nhận những dự án tương tự như một nhân viên toàn thời gian.

Nhờ thế, bạn có thể tăng số lượng nhân sự, tăng năng suất đồng thời kiểm soát được chi phí ở mức cho phép. Trong thời hạn thực tập, bạn cũng có thể phát hiện những tài năng đầy hứa hẹn cho doanh nghiệp.

Thực tập sinh là một giải pháp tuyệt vời để doanh nghiệp của bạn đóng góp điều gì đó cho cộng đồng. Bạn mang lại cho những sinh viên trẻ cơ hội học hỏi trong môi trường doanh nghiệp, cho họ kinh nghiệm không chỉ có giá trị để hoàn thành việc học mà còn giúp ích cho nghề nghiệp tương lai của họ. Nếu bạn thuê một thực tập sinh, bạn sẽ có cơ hội chỉ dẫn họ và nhìn thấy họ trưởng thành.

>> click đăng ký khóa học truong phong kinh doanh chuyên nghiệp

Xây dựng một chương trình thực tập sinh cũng tương tự như bắt đầu một dự án mới. Bạn cần người dẫn đầu dự án.

Có thể công ty của bạn không có một quản lý nhân sự riêng, nhưng bạn cần có ai đó làm chủ chương trình thực tập. Hãy bảo đảm là các nhân viên thực tập được giới thiệu, hướng dẫn để gia nhập vào quy trình của công ty, bảo đảm về sự nhất quán và trơn tru trong quy trình làm việc.

Những ngày mà công việc chính của thực tập sinh là pha cà phê và photo giấy tờ đã xa rồi. Để thu được kết quả tương xứng với sự đầu tư của công ty, họ cần được giao những dự án thật sự với phạm vi công việc rõ ràng và thước đo đánh giá cụ thể.

Bạn cũng cần bảo đảm rằng họ có đủ công việc để làm. Nên nhớ rằng các sinh viên thường biết nhiều về công nghệ và nhiệt tình hơn một nhân viên bình thường, vì thế họ có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn so với kế hoạch. Vì vậy, bạn nên có một vài dự án dự phòng một khi họ nhanh chóng hoàn tất công việc của dự án đầu tiên.

Chương trình thực tập sinh chỉ có thể thành công nếu người thực tập có một người hướng dẫn – cố vấn (mentor), một người mà họ có thể tìm đến và đặt câu hỏi. Họ không nhất thiết phải là “người giữ trẻ”, mà còn hơn cả một người hướng dẫn về môi trường làm việc, giúp giao phó nhiệm vụ và kiểm tra tiến trình thực hiện công việc.

Thuê nhân viên thực tập thực sự không khác gì với thuê nhân viên toàn thời gian. Bạn cần có bảng mô tả công việc, phân công công việc và những mục tiêu cụ thể.

Bạn cần biết ai sẽ là người giám sát họ. Và bạn cũng cần biết con số mà bạn sẵn sàng chi trả cho họ.

Điều khác biệt mà bạn cần biết là thời điểm nào thì bạn cần nguồn nhân lực này vì các sinh viên còn có lịch học và thi.

Bạn cần quan tâm đến các trường đại học, cao đẳng có chương trình phù hợp với doanh nghiệp của bạn và các chương trình hướng nghiệp mà họ có sẵn. Họ có tổ chức hội chợ việc làm, cổng thông tin tìm việc? Họ duy trì quan hệ với các doanh nghiệp ra sao? Hoặc bất cứ sự hỗ trợ nào khác?

Sau khi thu hẹp danh sách này, hãy dành thời gian để thiết lập quan hệ với các trường. Và mỗi thực tập sinh cũng sẽ là một đại sứ cho doanh nghiệp của bạn. Nếu như họ có một trải nghiệm tuyệt vời, họ sẽ là người lan truyền về môi trường làm việc, về doanh nghiệp của bạn đến với bạn bè.

Theo: doanhnhansaigon.vn

>> đăng ký khóa học giám đốc nhân sự chuyên nghiệp