Author: adminchro

robots-3 23 Aug

Công nghệ phát triển, nhân viên có biến thành “robot nơi công sở”?

“Sự kết nối giữa con người và con người là quan trọng nhất dù công nghệ hiện nay giúp ích chúng ta rất nhiều. Đừng biến mình thành những “con robot nơi công sở”, ông Rahul Goyal, Giám đốc điều hành, công ty ADP khu vực Ấn Độ và Đông Nam Á nhận định.

Quản trị nhân sự hiệu quả đang làm đau đầu các doanh nghiệp khi mà công nghệ phát triển dường như lại là bài toán khó vì việc kết nối nhân viên trong thời đại “văn phòng không dây” cũng không hẳn thuận lợi hoàn toàn.

Lãnh đạo một doanh nghiệp chia sẻ nhiều doanh nghiệp Việt đã “phá sản” với những phần mềm quản trị nhân lực khi áp dụng một cách cứng nhắc vào hoạt động công ty. Nhân viên không thực hiện, không có sự tương tác trong nhóm làm việc được tạo ra trên phần mềm quản trị đã mua. Thậm chí ngay cả sếp cũng không gương mẫu trong việc tương tác nhóm, vì có những tin nhắn trong nhóm gửi đi thì mãi đến chục ngày sau không thấy sếp trả lời…

Do đó, tìm được một phần mềm thích ứng để quản lý nhân viên cũng như khai thác hiệu quả làm việc của nhân viên không hề dễ dàng đối với doanh nghiệp Việt.

robot

Tại hội thảo Quản trị nguồn nhân lực 2017 (HR Tech Asia 2017) diễn ra tại TP.HCM, ông Rahul Goyal, Giám đốc điều hành, công ty ADP khu vực Ấn Độ và Đông Nam Á, cho biết ngày càng có nhiều công ty hạng nhẹ, không cần văn phòng lớn, không nhiều nhân sự nên họ có thể phá vỡ những giới hạn về địa lý, dùng công nghệ để tương tác từ nhiều văn phòng khác nhau trên thế giới như trường hợp của Uber chẳng hạn.

Công nghệ giúp tuyển dụng nhân sự khắp nơi, hiệu suất làm việc của người lao động cũng được nâng cao. Sự trỗi dậy của nhiều công ty khi họ sử dụng Big Data, IoT… để quản lý những công việc xung quanh công ty là những thí dụ điển hình.

Công ty ADP đã làm một khảo sát với trên 3.400 người trên 30 tuổi và thuộc các công ty từ 250 nhân viên trở lên tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, cho thấy với sự hỗ trợ của công nghệ, khả năng kiểm soát và tính linh hoạt của nhân viên đang diễn ra mạnh mẽ ở Úc, Ấn Độ, Singapore và Trung Quốc.

Chia sẻ về những thách thức của quản trị nhân lực trong thời đại công nghệ số, đặc biệt cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 được nhắc đến, bà Bùi Thy Hương, Giám đốc Nhân sự, PwC Việt Nam, cho biết một điều quan trọng tác động từ công nghệ là nhân viên trong tương lai có quyền chọn lãnh đạo. Do đó, chiến lược quả trị nguồn nhân lực phải linh hoạt để tận dụng sự thay đổi của công nghệ.

Riêng đối với PwC có đến 30% nhân viên không đến văn phòng làm việc hoặc ít gặp quản lý nhưng vẫn trao đổi công việc hàng ngày. Hay như công ty Cisco, từ năm 2005 đến nay, họ dựa trên công nghệ đã tạo điều kiện cho nhân viên làm việc ở nhà và công ty đã tiết kiệm được 277 triệu USD.

Còn doanh nghiệp Việt Nam cũng có những thay đổi nhất định nhờ công nghệ nhưng chưa thực sự toàn diện, bên cạnh đó là yếu tố văn hóa và vấn đề quản lý cũng chưa thể “cởi mở” như những doanh nghiệp nước ngoài.

Trong khối ASEAN, Việt Nam là quốc gia có rủi ro cao nhất từ công nghệ và tự động hóa, chiếm đến 70%, còn Camphuchia chỉ là 57%, mức trung bình trong ASEAN là 56%. Nguyên nhân, Việt Nam đang tận dụng nguồn nhân lực kỹ năng thấp, chủ yếu là dệt may và da giày nên ngại tự động hóa trong tương lai.

PwC đã thực hiện khảo sát 2.000 nhân viên làm việc ở những quốc gia khác nhau về tự động hóa và sự thay đổi về công nghệ, có khoảng 26% số người được hỏi e ngại về tương lai, 73% thấy hào hứng với sự thay đổi công nghệ.

Ứng phó với thực tế này, PwC đã khảo sát các doanh nghiệp Fortune 500 cho thấy có 73% doanh nghiệp có hệ thống quản trị nguồn nhân lực và đặt trên nền tảng đám mây, nhưng vẫn còn 27% doanh nghiệp không sử dụng quản trị nguồn nhân lực.

Ông Rahul Goyal cho biết thêm chính sự phát triển của công nghệ khiến nhân viên không thấy sự gắn bó lâu dài, ổn định với 1 công ty, bởi họ có nhiều kỹ năng và cơ hội để tiếp cận với những nơi làm việc khác. Mỗi nhân sự là thương hiệu của riêng mình, họ có thể bán sự hiểu biết cá nhân, gắn kết với sự nghiệp của riêng họ hơn là gắn với tập đoàn họ làm. Còn nhà tuyển dụng thì họ nghĩ họ có thể tìm được nhân viên tốt nhất trên toàn thế giới. Chẳng hạn,Trung Quốc và Ấn Độ là hai nước cho thấy các doanh nghiệp có khả năng tìm kiếm nhân tài nhiều nhất và tìm nhân viên làm theo hợp đồng.

“Quan điểm của tôi là sự kết nối giữa con người và con người là quan trọng nhất dù công nghệ hiện nay giúp ích chúng ta rất nhiều. Đừng biến mình thành những “con robot nơi công sở”. Khái niệm “tự quản lý bản thân”, tức là cùng với công cụ, họ có thể cải thiện bản thân của họ để hiệu suất công việc tốt hơn”, ông Rahul Goyal nói.

Theo: Bizlive

giao-tiep-cong-viec 22 Aug

Bí quyết đối phó cực hiệu quả với 3 kiểu đồng nghiệp “khó ưa” nhất tại nơi làm việc

Làm việc với đồng nghiệp xấu tính không chỉ làm bạn cảm thấy khó chịu mà còn ảnh hưởng không tốt tới sự nghiệp của bạn. Những hành động của họ có thể khiến bạn căng thẳng thần kinh dẫn tới việc giảm năng suất lao động, thậm chí còn dẫn tới những vấn đề lâu dài về sức khỏe.

Tin tốt là, theo một nghiên cứu gần đây hầu hết những người đồng nghiệp xấu tính đều không phải là “ác quỷ” và bạn hoàn toàn có thể điều chỉnh hành vi của họ. Jody Foster, phó giáo sư tâm thần học tới từ đại học Pennsylvania và là đồng tác giả của cuốn sách “Những người khó tính nơi công sở” cho biết việc hiểu rõ kiểu tính cách của đồng nghiệp sẽ giúp bạn có cách xử lý phù hợp để “chung sống” với họ yên ổn.

Theo Jody Foster, dưới đây là 3 kiểu đồng nghiệp “xấu tính” thường gặp nhất và tuyệt chiêu để “đối phó”:

1. Kiểu người quá quan tâm tới tiểu tiết

Đây là kiểu người bị ám ảnh với mọi chi tiết và làm việc như một robot. Họ xử lý mọi việc theo một cách thức nhất định và thường quản lý công việc từng ly từng tý. Jody Foster chia sẻ: “Họ khao khát sự hoàn hảo, và đề cao tính trật tự trong công việc”, “những người này khá cứng nhắc và thường gặp khó khăn trong việc ra quyết định và đề ra những giải pháp làm việc hiệu quả”. Thật không may những người này lại thường nhận được sự quan tâm của sếp và thăng chức. Lý do là bởi các giám đốc điều hành cần thời gian để lên các chiến lược kinh doanh cho công ty, vì vậy họ cần một người cẩn thận để ý tới các tiểu tiết thay cho họ.

Đối với những người này, họ luôn thấy bất an trong công việc vì nhu cầu muốn kiểm soát tất cả mọi thứ của họ cực kỳ cao. Nếu đồng nghiệp của bạn thường xuyên tranh luận với bạn về mọi chi tiết trong dự án, bạn nên dành thêm cho họ một chút quyền kiểm soát công việc. Dĩ nhiên bạn không cần phải đầu hàng trước những người như vậy, nhưng đây là cách để bạn tránh phải đối đầu trực tiếp với tính cách cố hữu của họ, hơn nữa lại thể hiện bạn rất tôn trọng ý kiến và sự tận tâm của đồng nghiệp. Ngoài ra, bạn không nên hứa suông với họ. Bạn nên hiểu những người đồng nghiệp này rất để ý và sẽ vô cùng thất vọng nếu không muốn nói là sẽ rất giận nếu bạn hứa rồi lại không làm được.

2. Kiểu người tôn thờ bản thân

Những đồng nghiệp này ảo tưởng về chính mình và thường không thể chấp nhận bất cứ thứ gì khác ngoài những lời ngợi khen. Kiểu người này thường phóng đại thành tích của bản thân, đổ lỗi cho mọi người về những thiếu sót của bản thân, cướp công của đồng nghiệp và tức giận khi bị chất vấn về những sai lầm…

ton-tho-ban-than

Những người đồng nghiệp như vậy thường rất thiếu tự tin trong tâm thức. Họ thường tự tô vẽ cho mình một cuộc sống trong mơ. Khi làm việc với họ, hãy cố gắng tận dụng những mặt tốt của họ, tránh mất thời gian, tìm cơ hội và khen họ những câu đại loại như: “Bạn thật là giỏi, bạn làm nhanh quá”. Bằng cách thỉnh thoảng đưa ra những lời khen, sẽ giúp bạn tránh được những cơn giận bùng phát của họ. Nhưng đừng quên bạn phải bảo vệ bản thân và thành quả của mình bằng cách lưu lại quá trình làm việc và đóng góp của bạn cho công việc chung.

Tuy nhiên, nếu mọi việc vẫn vượt qua khả năng kiểm soát của bạn khiến bạn cảm thấy không thoải mái, sự đóng góp của bạn không được công nhận, bạn cần phải trao đổi với giám đốc nhân sự về việc này.

3. Kẻ hai mặt

Ban đầu, họ là những người đồng nghiệp tuyệt vời. Họ không tiếc lời khen ngợi bạn và khiến bạn cảm thấy thật tự tin với chính mình. Nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó bạn phát hiện họ đang tìm cách thao túng bạn hoặc họ quay ngoắt 180 độ trở thành những kẻ xấu tính vô cùng. Họ có thể chia sẻ những câu chuyện về đời sống cá nhân của họ với bạn dù bạn không thích, tán tỉnh bạn hoặc cố khiến bạn góp mặt vào những rắc rối của mình và khiến bạn rơi vào những tình huống khó xử nơi công sở.

Về bản chất, đây là những người có tính cách không ổn định và cư xử thất thường theo lối lúc thì đánh giá mọi thứ quá cao, khi lại hạ thấp sự việc quá mức. Bạn sẽ không thể biết họ đang ở trong giai đoạn nào. Cách thức hay nhất để đối phó với những người như vậy là bạn cần phải đặt ra ranh giới những gì có thể chấp nhận được, thực thi chúng và đừng bao giờ cho phép mọi thứ vượt khỏi giới hạn.

Trí thức trẻ/CNBC

doi-ngu-google 21 Aug

Bí mật sức mạnh của Google: Đội ngũ đa dạng

Sự đa dạng trong đội ngũ Google thực sự là một bí mật, là chiếc chìa khóa tạo ra năng suất lao động vượt trội cho Google so với các đối thủ khác. Điều mà những người như James Damore chưa thể hiểu được

Ngay sau khi thông tin về bản ghi nhớ của James Damore, một kỹ sư đang làm việc tại Google được phát tán trên mạng vào đầu tháng 8 vừa qua (bản ghi nhớ dài hơn 10 trang, với nội dung chính cho rằng Google không cần các kỹ sư nữ vì “đàn ông có động lực lớn hơn” và “phụ nữ không thích hợp làm việc trong lĩnh vực công nghệ vì các đặc điểm sinh lý học” – theo CNN), Giám đốc điều hành của Google, ông Sundar Pichai lập tức phải cắt ngắn kỳ nghỉ hè của mình để quay lại công ty. Ông sau đó đã tổ chức họp khẩn, trấn an dư luận, gửi email về vụ việc tới nhân viên công ty, đồng thời sa thải James Damore (theo trang Reuters) trước khi vấn đề đi quá xa.

Giải thích cho hàng loạt hành động trên, bà Danielle Brown (Phó chủ tịch phụ trách đa dạng hóa tại Google) cho rằng, sự đa dạng là yếu tố vô cùng quan trọng cho sự thành công của Google. Và Google sẽ luôn cố gắng làm mọi cách để giữ vững các quy tắc ứng xử của công ty, thứ mà James Damore đã hiểu sai.

Đa dạng, bí mật tạo ra sự khác biệt

Theo báo cáo mang tên Why diversity matters của Tập đoàn Tư vấn McKinsey & Company, dựa trên việc theo dõi kết quả hoạt động của 366 công ty đến từ Canada, Mỹ và Anh, những tổ chức có sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự (như văn hóa, màu da, giới tính…) có lợi nhuận cao hơn 35% so với lợi nhuận trung bình của ngành. Cũng trong một nghiên cứu được Tập đoàn Tài chính Credit Suisse thực hiện trên quy mô 2.400 công ty khắp thế giới trong suốt sáu năm đã chỉ ra rằng, các công ty có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị không chỉ có hiệu suất làm việc tốt hơn, mà các chỉ số như giá cổ phiếu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu… đều cao hơn (ROE trung bình của các doanh nghiệp có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị là 16%, mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình đạt 14%, trong khi các công ty không có sự cân bằng này có ROE chỉ ở mức 14% và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận chỉ là 10%).

“Nghiên cứu này của chúng tôi không chỉ cung cấp cho các nhà đầu tư một lưu ý quan trọng khi chọn doanh nghiệp để đầu tư, mà còn giúp khẳng định lại một điều là để một tổ chức đạt được năng suất và sự phát triển vượt trội, nhà quản trị cần hướng tới sự đa dạng cho đội ngũ nhân viên của mình” – Stefano Natella, người chịu trách nhiệm cuộc nghiên cứu kết luận.

Dễ dàng đồng thuận là kẻ thù của mọi tổ chức

Theo David Rock, tiến sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh, hiện là giám đốc điều hành Học viện NeuroLeadership, lợi thế lớn nhất và cũng là trở ngại lớn nhất của một nhóm đồng nhất (những thành viên giống nhau về giới tính, tôn giáo, quan điểm sống…) là họ quá dễ dàng có được sự thống nhất với nhau trong hầu hết vấn đề.

nhan-vien-google

“Nếu chúng ta xây dựng một đội bóng đá với 11 cầu thủ đều có khuynh hướng tấn công và ghi bàn, thì chúng ta rất nhanh chóng đưa ra chiến thuật cho mỗi trận đấu, nhưng cũng dễ dàng nhận thất bại hơn, bởi chúng ta thiếu đi cái nhìn đa chiều, khách quan cho một vấn đề. Việc một nhóm đa dạng thành viên, có nhiều ý kiến, góc nhìn khác biệt có thể khó tạo ra sự thống nhất trong các vấn đề, nhưng bù lại thường có được cái nhìn toàn diện hơn, từ đó thu về kết quả công việc tốt hơn” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review.

Cũng theo David Rock, trong một nghiên cứu nhanh được đăng trên tạp chí SAGE Journals, ông cùng các cộng sự của mình đã chia các tình nguyện viên thành các nhóm nhỏ gồm ba người, có cùng đặc điểm giới tính, tôn giáo, liên kết chính trị… Các nhóm sau đó cùng thảo luận về một vụ án để tìm ra tất cả giả thuyết có thể lý giải cho vụ án đó. Sau 20 phút, hầu hết các nhóm đều khá tự tin khi đưa ra đáp án cuối cùng (dù tỷ lệ chính xác chỉ đạt 29%) và tất cả thành viên trong nhóm đều có cảm giác tiến bộ, hài lòng. Tuy nhiên, khi nhóm nghiên cứu xáo trộn các nhóm trên, bằng cách đưa những thành viên khác biệt hoàn toàn vào, thì việc thống nhất trở nên khó khăn hơn, đa số thành viên đều không còn tự tin với đáp án của mình. Thế nhưng tỷ lệ trả lời chính xác lúc này lại tăng lên hơn gấp đôi, tới 60%.

Quản lý xung đột, thách thức của nhà quản trị

Theo các nhà tâm lý học, khi những người có quan điểm khác nhau buộc phải làm việc với nhau, họ thường có một xu hướng là che giấu những điểm khác biệt hoặc cố tỏ ra không thoải mái. Sau đó, những người này thường ngấm ngầm phản ứng, tạo ra những xung đột ngầm dần ăn mòn tổ chức, như trường hợp của James Damore ở trên. Để giải quyết vấn đề này, nhà quản trị buộc phải có một số kỹ năng xử lý xung đột nhất định.

“Có ba điều nhà quản trị phải làm để có thể quản lý xung đột trong một nhóm đa dạng, đó là làm nổi bật sự đa dạng, giải thích rõ mục tiêu, lợi ích của công việc và huấn luyện cho nhân viên sống với sự khác biệt” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review – “Hãy luôn giữ sự tôn trọng, công bằng với mọi nhân viên. Giúp các thành viên hiểu rõ sự khác biệt của đồng nghiệp, hiểu được lợi ích của sự khác biệt đó trong công việc, để học cách sống và chấp nhận sự khác biệt đó. Là nhà quản trị, bạn phải cho mọi người biết rằng một đội ngũ đa dạng thực ra chỉ khác biệt ở ý kiến, góc nhìn, chứ không phải khác biệt ở giá trị, mục đích trong công việc. Bởi nói cho cùng, tất cả cũng chỉ mong muốn những điều tốt đẹp nhất cho doanh nghiệp của mình”.

Theo: doanhnhansaigon.vn

quy-tac-vang 18 Aug

11 quy tắc vàng cho nhân viên

Huxley Dunsany – một cựu nhân viên của gã khổng lồ công nghệ Apple – vừa đăng lên trang Reddit hình ảnh một tấm thẻ ghi chú cũ mà cấp trên đã trao cho ông khi vào Công ty năm 2004. Nội dung trên tấm thẻ đó là “11 quy tắc thành công” dành cho nhân viên. Huxley Dunsany – một cựu nhân viên của gã khổng lồ công nghệ Apple – vừa đăng lên trang Reddit hình ảnh một tấm thẻ ghi chú cũ mà cấp trên đã trao cho ông khi vào Công ty năm 2004. Nội dung trên tấm thẻ đó là “11 quy tắc thành công” dành cho nhân viên.

Bài đăng cho biết, tấm thẻ này được đính kèm phía sau thẻ nhân viên, do một nhà điều hành Apple tên John Brandon – Phó chủ tịch Apple châu Mỹ và châu Á – Thái Bình Dương (đã nghỉ hưu hồi năm 2015) – trao cho những nhân viên mà ông chịu trách nhiệm giám sát.

“Những gì Brandon thể hiện trong quá trình tương tác, làm việc cùng nhau cho thấy ông là một người rất gần gũi và tuyệt vời, bất chấp việc ông giữ cấp bậc cao hơn tôi nhiều. Ông thực sự sống theo những quy tắc này và khiến toàn bộ tổ chức luôn cảm thấy có một điều gì đó thật đặc biệt, dù Apple lúc đó vẫn đang trong giai đoạn khó khăn”, Dunsany nói về John Brandon.

Bài đăng của Huxley Dunsany đã thu hút hơn 50.000 lượt “up-votes” trên Reddit, cho thấy những quy tắc dành cho nhân viên của Apple đã nhận được rất nhiều sự quan tâm.

quy-tac-thanh-cong-cho-nhan-vien

Cụ thể, các quy tắc này là:
1. Vứt bỏ cái cũ, tập trung tối đa cho tương lai

2. Luôn nói sự thật. Chúng ta muốn nghe tin xấu càng sớm càng tốt

3. Mức độ chính trực cao nhất luôn được mong đợi. Hãy đặt câu hỏi nếu thấy nghi ngờ

4. Học cách trở thành doanh nhân giỏi, không chỉ là một nhân viên kinh doanh giỏi

5. Tất cả mọi người đều quét sàn

6. Luôn chuyên nghiệp trong phong cách và lời nói

7. Lắng nghe khách hàng, vì họ hầu như luôn nhìn thấy vấn đề

8. Luôn giữ mối quan hệ đôi bên cùng có lợi (win-win) với đối tác

9. Quan tâm, chia sẻ thông tin với nhau

10. Đừng nghiêm trọng hóa vấn đề

11. Hãy vui vẻ, nếu không, mọi thứ đều không đáng.

Dunsany làm việc tại Apple với vị trí chuyên viên tư vấn giải pháp trong hơn 6 năm. Từ khi rời khỏi Apple, 11 bài học này vẫn luôn đi theo ông. Trong bài đăng, cựu nhân viên này cho rằng quy tắc số 5 “Tất cả mọi người đều quét sàn” còn nguyên giá trị với ông đến tận hôm nay.

“Không có công việc nào thấp kém hoặc không đủ quan trọng để được giúp đỡ. Các vấn đề cơ bản vẫn là vấn đề, và bạn luôn được mong đợi giúp đỡ người khác bất chấp bạn ở vị trí cao thế nào hay bạn nghĩ mình “lung linh” thế nào”, Dunsany viết.

“Tôi nghĩ triết lý này là lý do vì sao bạn thường thấy những nhà điều hành Apple – những người kiếm được rất nhiều tiền mỗi năm – vẫn trả lời email của khách hàng với tư cách cá nhân”, Dunsany cho biết thêm.
Hiện tại, với vai trò chuyên viên tư vấn IT ở một công ty khác, khi tìm kiếm nhân viên mới, Huxley Dunsany cũng đem ý tưởng này vào các buổi phỏng vấn ứng viên. Cụ thể, ông nhờ một nhân viên khác bước vào phòng và cho biết rằng thùng rác cần được đưa ra ngoài.

“Giải thích với ứng viên lý do tại sao bạn phải dừng buổi phỏng vấn và ra ngoài vài phút, sau đó xem họ có đề nghị giúp đỡ hay không. Phản ứng của họ trong một tình huống đơn giản như vậy có thể cho thấy chi tiết thú vị về sự sẵn lòng giúp đỡ ở những phần việc nằm ngoài chuyên môn”, Dunsany viết.

theo CNBC

Elon-Musk 17 Aug

Elon Musk: Nhân viên lười học là do… sếp

Một lãnh đạo đôi khi bất lực khi yêu cầu nhân viên trang bị kỹ năng mới, học sử dụng một chiếc máy chuyên dụng hay phần mềm đặc biệt. Nếu nhân viên của bạn không chịu học hỏi điều mới, lỗi là ở bạn. Vì sao?

Chắc hẳn bạn vẫn còn nhớ những giờ học của bộ môn mà mình không thích (môn toán chẳng hạn). Và lúc đó bạn luôn tự hỏi “Chẳng có bao giờ mình dùng đến những thứ đang được học này hay không?”

Và Elon Musk biết được lý do tại sao chúng ta lại có suy nghĩ như vậy.

CEO của Tesla và SpaceX gần đây đã tham dự hội nghị Nghiên cứu và Phát triển Trạm Không gian Quốc tế ở Washington D.C và ông đã đưa ra lý giải tại sao học sinh lại cảm thấy chán nản với môn toán:

“Bạn như kiểu bị ném vào môn toán. Tại sao bạn lại học môn đó? Dường như bạn luôn tự hỏi, “Tại sao tôi lại phải những bài toán lạ lùng này?” Lý do là bởi bộ não của chúng ta đã tiến hóa để loại bỏ những thông tin mà nó cho rằng không liên quan.”

Và ý tưởng về cách giải quyết vấn đề này còn có ý nghĩa vượt hẳn ra khỏi những bài toán của học sinh trung học.

Elon Musk giải thích rằng các trường học chưa giải thích thấu đáo tại sao học sinh cần học toán. Các trường cần phải đưa ra nhiều ngữ cảnh khác nhau. Hãy dạy trẻ toán học trong ngữ cảnh phải giải quyết một vấn đề, chẳng hạn như tạo ra một tên lửa, xây một cây cầu, hay tháo rời một động cơ.

Nhờ thế học sinh sẽ hiểu được tại sao chúng lại cần học toán hoặc vật lý (và sẽ học cách sử dụng tô vít hoặc cờ lê trong quá trình đó).

nhan-vien-luoi

Và đó có thể chính là lý do tại sao bạn không học hỏi được nhiều nữa ở nơi làm việc.

Đã bao nhiêu lần cấp trên đặt bạn vào một hoàn cảnh mới và bạn bắt buộc phải học hỏi thêm, nhưng lý do “tại sao” lại không hề rõ ràng. Học cách điều khiển một thiết bị mới, cách sử dụng một phần mềm mới hay cách gọi điện cho khách hàng sẽ không có gì hấp dẫn hay thuyết phục nếu lý do chỉ là để “tăng doanh thu cho công ty”.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có cơ hội cung cấp ngữ cảnh và mục đích cho việc yêu cầu nhân viên học hỏi một thứ gì đó mới (hoặc làm một việc gì đó).

Trong khi trẻ có xu hướng tập trung hơn vào những yếu tố ngoại lai khi học tập, như làm sao để học giỏi như bạn mình hoặc tránh bị bố mẹ mắng, thì với người lớn động lực để học tập lại nằm ở bên trong.

Người lớn học các kỹ năng mới để xứng đáng được thăng chức, để học cách giải quyết một vấn đề nào đó, để đáp ứng nhu cầu về cải thiện hình ảnh bản thân và lòng tự tôn, hoặc để nuôi dưỡng chính tinh thần học hỏi và cầu tiến của bản thân. Mục đích của việc học hỏi đối với người trưởng thành phải rõ ràng và có liên quan đến mối quan tâm của họ, hoặc những gì thực sự quan trọng với họ.

Nói cách khác, học hỏi cần phải liên quan đến một mục đích nào đó. Vì thế, nếu bạn muốn biến phòng họp của công ty thành một lớp học, hãy chia sẻ lý do tại sao một cách rõ ràng và thuyết phục.

Theo: Trí Thức Trẻ

Mangement-change 16 Aug

5 bước giúp nhân viên làm quen với sự thay đổi

Sự thay đổi trong tổ chức xuất hiện gần như thường xuyên, do tổ chức luôn phát triển. Vậy nên, cần chuẩn bị tư tưởng để mọi người cùng tham gia để cho sự thay đổi được thành công.

Có thực tế là khi lan tỏa sự thay đổi đến nhân viên, thường xảy ra hiện tượng lảng tránh. Để tránh tình trạng này, cần đào tạo kỹ lưỡng cho nhân viên nắm được tinh thần của sự thay đổi.

Có một số biện pháp cần thiết thường được làm từ trước, đó là phổ biến rõ ràng về tầm nhìn mới, tạo không khí phấn chấn chờ đón sự thay đổi, khuyến khích học hỏi và phát triển, truyền thông mạnh về những gì sắp diễn ra.

Theo Rachel Bangasser – một chuyên gia về đào tạo và phát triển, quản lý sự thay đổi không có nghĩa là ép buộc phải thay đổi. Để quản lý thành công sự chuyển tiếp này, người lãnh đạo cần dẫn dắt nhân viên trên con đường thay đổi. Ngoài ra, dù lý do của sự thay đổi là gì đi nữa thì vẫn đòi hỏi mọi người phải động não và có hành động khác đi so với trước, để phù hợp với sự thay đổi được chờ đợi.

quan-tri-su-thay-doi

Theo bà, việc nhân viên lảng tránh sự thay đổi là do họ thất vọng hoặc không hiểu rõ. Bangasser gợi ý là cần bắt đầu với việc nhân viên kiểm soát được sự thay đổi từ góc độ của cá nhân họ. Có một số hành động cần làm:

1. Mọi người cần hiểu như nhau về tầm nhìn

Đó là mẫu số chung mà người lãnh đạo khởi sự cho thay đổi. Ai trong tổ chức cũng sẽ dựa vào tầm nhìn, hình ảnh đẹp và hấp dẫn về tương lai, để sự thay đổi diễn ra đồng thanh đồng thủ.

Việc phát biểu tầm nhìn rõ ràng sẽ loại bỏ cách hiểu sai và mọi người sẽ biết cách thay đổi cho phù hợp, tránh nêu ra cùng một lúc quá nhiều việc, gây ra sự bối rối và phân tán nỗ lực của mọi người.

2. Có một chiến lược

Việc tiếp theo là kéo mọi người ngồi lại, bàn cách đi đến mục tiêu. Mọi người cùng nhận ra mình đang ở đâu trước sự thay đổi và mình cần thêm những gì để có thể thay đổi thành công như mong đợi. Bangasser gợi ý 5 câu hỏi hữu ích mà mọi người sẽ cùng nhau trả lời lúc hình thành chiến lược để sự thay đổi diễn ra:

(1) Những kỹ năng và khả năng nào mới mà mọi người cần phải có?

(2) Mọi người sẽ bù đắp sự thiếu hụt những kỹ năng này ra sao?

(3) Truyền thông sự thay đổi sao cho hiệu quả?

(4) Đo lường sự thành công trong thay đổi này như thế nào?

(5) Làm sao cho bước chuyển đổi này là bền vững?

3. Đi tiên phong trong thay đổi

Nhân viên cần thấy được là người lãnh đạo họ có cam kết làm cho sự thay đổi thành công. Do vậy, cần một vai trò mẫu mực của người lãnh đạo.

Đó phải là người gỡ bỏ rào chắn, điều động nguồn lực, đào tạo năng lực, huy động người có liên quan, hỗ trợ nhân viên trong thay đổi, đo lường sự tiến triển và giải quyết nhanh chóng các phản ứng khi xuất hiện.

4. Truyền thông sớm và thường xuyên

Người lãnh đạo ở mọi cấp, kể cả ở cấp thấp và cấp trung, sẽ là người truyền thông sự thay đổi đến nhân viên của mình. Thông tin từ họ phải thường xuyên và ổn định. Mọi người chịu tác động của sự thay đổi cần biết nguyên nhân, biểu hiện, hệ quả và những lợi ích đạt được khi thay đổi thành công.

Không nên áp đặt sự thay đổi mà hãy mời gọi mọi người cùng thảo luận. Qua đó nhân viên sẽ bộc lộ những gì mà họ đang nghĩ và đang cảm nhận về sự thay đổi.

5. Luôn đối diện với vấn đề

Sự lo âu là một biểu hiện thường thấy trong quá trình thay đổi. Cần tạo ra môi trường an toàn và một cơ chế để mọi người sớm nêu lên các vấn đề trước khi chúng trở nên trầm trọng hoặc gây chệch hướng.

Trả lời rõ ràng, hợp lý và luôn kết nối với tầm nhìn cho bất cứ ai, ở bất cứ vai trò hoặc cấp bậc nào trong tổ chức là điều cần làm. Có những điều với người này thì nhỏ nhặt nhưng với người khác thì lại là một mối quan tâm lớn cần được làm rõ.

Sự thay đổi luôn gặp phản ứng, nhưng vẫn phải nỗ lực tiến tới, thay vì chỉ chạy loanh quanh dập tắt các phản ứng. Kèm theo đó là tỷ lệ nghỉ việc sẽ cao lên và chưa kể là có thể có cả sự phá hoại để sự thay đổi dừng lại.

Sự thay đổi của tổ chức do vậy là một việc phức tạp, cần có thời gian, sự kiên nhẫn và rất tập trung. Quan trọng nhất, trước khi có được thành công trong sự thay đổi, cần thành công trong việc thu hút mọi người hiểu và muốn tham gia vào sự thay đổi.

TRƯƠNG CHÍ DŨNG – Giám đốc R&D, Công ty L&A

quan-tri-nhan-luc 15 Aug

Bí quyết để thăng tiến nhanh chóng và luôn được sếp yêu quý: Đầu tiên bạn phải biết mình thuộc nhóm nhân viên nào

Trong môi trường doanh nghiệp có bốn kiểu nhân viên mà chúng ta có thể nhận ra đó là kiểu nhân viên “Than vãn”, “Đưa tin”, “Hào hứng” và cuối cùng là kiểu nhân viên “Tỏa sáng”.

Bạn cho rằng mình được thuê vào công ty để bán hàng, để quản trị nhân sự, để thiết kế một website hay để quản lý nhân viên? Thực ra, trách nhiệm duy nhất của bạn khi được thuê làm việc tại một doanh nghiệp là giải quyết các vấn đề cho doanh nghiệp. Đây là cách nhìn quen thuộc với các quản lý nhưng không phải nhân viên nào cũng hiểu.

Nếu làm tốt điều này, có thể bạn sẽ được cân nhắc để bổ nhiệm lên một vị trí cao hơn trong một khoảng thời gian nào đó. Vậy có nghĩa là bạn giải quyết tốt vấn đề thì đã hoàn thành công việc của bạn. Nghĩ rộng ra hơn, nghĩa là bạn giải quyết vấn đề tốt hơn mong đợi thì giá trị của bạn sẽ càng cao.

thang-tien

Trong môi trường doanh nghiệp có bốn kiểu nhân viên mà chúng ta có thể nhận ra đó là kiểu nhân viên “Than vãn”, “Đưa tin”, “Hào hứng” và cuối cùng là kiểu nhân viên “Tỏa sáng”.

Đầu tiên là kiểu nhân viên than vãn. Những người này có xu hướng than vãn và kéo cả tổ chức đi xuống bằng sự trì trệ và lười biếng của mình. Mỗi khi xảy ra những vấn đề trong công việc, thay vì cố gắng giải quyết nó, nhân viên than vãn bắt đầu than mệt, kể khổ.

Chưa hết, ngay cả khi cố giải quyết vấn đề, các giải pháp của nhân viên than vãn ít khi có giá trị vì người này dành quá nhiều thời gian vào việc than thở và quá ít thời gian để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, thói quen than thở đã ăn sâu vào tâm trí của nhân viên này. Và thói quen thì rất khó thay đổi nếu không có đủ nghị lực. Đây là loại nhân viên tệ hại nhất mà một quản lý có thể có.

Thứ hai là kiểu nhân viên đưa tin. Loại này đỡ hơn nhân viên than vãn nhưng họ cũng không giúp cấp quản lý giải quyết vấn đề. Họ chỉ “đưa tin” về vấn đề mà họ bắt gặp và xin phương án giải quyết. Điểm mấu chốt ở đây là nhân viên đưa tin có xu hướng đẩy nhiệm vụ tư duy tìm ra giải pháp sang người quản lý và những đồng sự. Họ không phải không có năng lực mà chỉ là không nghĩ rằng mình phải giải quyết vấn đề.

Loại thứ ba là những nhân viên hào hứng. Nhân viên hào hứng thường là những nhân viên trẻ vừa tham gia doanh nghiệp. Những người này chưa có đủ kỹ năng và kinh nghiệm nhưng rất nhiệt tình với công việc và có tư duy luôn muốn giải quyết vấn đề. Họ không than vãn, cũng không chỉ đưa tin mà sẽ cố gắng tìm ra giải pháp trước khi trình lên quản lý. Nhược điểm là do thiếu kinh nghiệm, họ thường không đưa ra được giải pháp đúng.

Nhân viên tỏa sáng là kiểu nhân viên hào hứng nhưng sở hữu những kỹ năng giải quyết vấn đề rất tốt. Người quản lý yêu thích hai loại nhân viên này, đặc biệt là nhân viên tỏa sáng. Và thông thường nhân viên tỏa sáng sẽ luôn nằm trong nhóm đầu những ứng viên được lựa chọn để thăng chức hay tăng lương.

Cuối cùng là nhân viên “Tỏa sáng”. Họ giống nhân viên hào hứng nhưng có năng lực và kinh nghiệm hơn. Kiểu nhân viên này luôn thực hiện bốn hành động sau đây: Nhận diện vấn đề, nhận trách nhiệm, giải quyết vấn đề, đánh bóng hình ảnh.

Nhân viên tỏa sáng nhận diện các vấn đề của những người quản lý. Sai lầm mà khá nhiều người làm công mắc phải là không nhận ra người quản lý, những người trực tiếp đưa ra các quyết định về sự nghiệp của bạn, đang phải đối mặt với rất nhiều những vấn đề khác nhau. Đó có thể là những vấn đề công việc hoặc vấn đề cá nhân (ngoài công việc). Dù là gì, trách nhiệm của nhân viên tỏa sáng là phải nhận diện những vấn đề này.

Trong phạm vi khả năng, nhân viên tỏa sáng cũng nhận ra và giúp người quản lý giải quyết các vấn đề của họ. Nhân viên tỏa sáng không đặt câu hỏi trách nhiệm thuộc về ai. Họ không nói rằng “tôi chỉ ăn lương do đó tôi chỉ làm đúng trách nhiệm của mình.” Họ hiểu rằng chỉ cần mảy may có suy nghĩ đó, giá trị của họ đã giảm xuống đáng kể. Và nó thực sự sẽ giảm xuống rất nhiều nếu nhân viên biến suy nghĩ này thành hành động. Sau khi nhận trách nhiệm, nhân viên tỏa sáng sẽ tìm cách giải quyết vấn đề.

Những người giải quyết vấn đề tốt hơn sẽ trở các thành công cụ đắc lực và đáng tin cậy cho người quản lý. Tất cả quản lý đều mong muốn có những nhân viên tỏa sáng để giúp cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn. Thực tế, khi phỏng vấn xin việc, mức độ thành công của bạn phụ thuộc vào việc bạn chứng minh rằng mình là công cụ giải quyết vấn đề hiệu quả hơn cho nhà quản lý và doanh nghiệp. Phần lớn những nhà quản lý thành công đều là những nhân viên hào hứng và sau đó là nhân viên tỏa sáng.

Cuối cùng, nhân viên tỏa sáng hiểu rằng họ cần gia tăng giá trị của mình. Họ hiểu bài học “thực tế là ảo tưởng”, hiểu các vấn đề và mong muốn được giải quyết vấn đề của người quản lý, và, thêm vào đó, họ biết cách ca tụng công lao bản thân. Có rất nhiều người giỏi giang với đầy những thành tựu nhưng không biết cách phô diễn chúng ra trước mắt người quản lý.

Người quản lý trong lúc đó quá bận rộn để có thể tìm hiểu trọn vẹn mọi vấn đề. Nhân viên tỏa sáng biết rằng hình ảnh không tự nhiên mà có. Hình ảnh đẹp đẽ cần phải được đánh bóng và phô diễn. Vì thế, người này học cách đánh bóng thành tích của bản thân và “treo bảng thành tích lên tường” để tất cả mọi người đều thấy. Nhân viên tỏa sáng thường sở hữu rất nhiều kỹ năng của người lãnh đạo, những người chiến thắng.

Theo Trí Thức Trẻ

ceo-google 14 Aug

CEO Google: Một quyết định sa thải – một vệt dài khủng hoảng

Tuần qua, Google sa thải một kỹ sư phần mềm lâu năm vì anh này bày tỏ quan điểm trọng nam kinh nữ. Nhưng mọi việc không dừng lại ở đó, CEO của gã khổng lồ này trở thành đối tượng bị chỉ trích khi đã có hành động “kiểm duyệt ý kiến” của nhân viên.

Từ 10 trang viết kích động của nhân viên

Theo báo cáo của Bloomberg, một kỹ sư phần mềm lâu năm đã đăng tải bài viết dài 10 trang có tên “Google’s Ideological Echo Chamber”(Buồng cách ly tư tưởng của Google) lên án những nỗ lực cải thiện bình đẳng giới của công ty và khẳng định rằng đàn ông làm việc trong nền công nghiệp công nghệ tốt hơn phụ nữ. Kỹ sư James Damore đã xác nhận vụ sa thải của mình trong một email gửi Bloomberg, nói rằng mình bị chấm dứt hợp đồng vì đã “cổ súy cho khuôn mẫu giới tính”.

“Bản tuyên ngôn” tự xưng của Damore, trở nên nổi tiếng trong nội bộ Google tuần vừa qua, được báo cáo lần đầu tiên bởi Motherboard, theo sau đó là Gizmodo xuất bản nguyên văn toàn bộ tài liệu trên trang của mình.

Từ đây, tranh cãi căng thẳng đã xảy ra sau đó xoay quanh quan điểm của Damore và cách mà kỹ sư hạ thấp mọi nỗ lực cải thiện sự hiện diện của phụ nữ trong ngành công nghệ của Google cũng như các công ty khác.

van-phong-google

Ý chính trong luận điểm của Damore là sự khác biệt cơ bản về sinh học giữa nam giới và nữ giới là lý do gây ra mất cân bằng về giới tính tại Google nói riêng và trong ngành công nghiệp nói chung. Ngoài ra anh này còn nói rằng nỗ lực cải thiện mất cân bằng giới tính chỉ nhấn chìm thêm “đa dạng về ý thức” và tạo nên một văn hóa phân biệt tư tưởng bảo thủ.

Google đã tỏ ra rất giận giữ với tài liệu trên. Phó giám đốc về đa dạng giới tính của công ty, Danielle Brown, đã nói trong tuyên bố ban đầu về vụ việc của Damore rằng những tư tưởng của Damore chưa bao giờ được công ty “ủng hộ, quảng bá và khuyến khích”. Tuy nhiên, Brown không quên nói rằng Google luôn chào đón những quan điểm đa dạng khác nhau.

Bà đã viết: “Xây dựng một môi trường mở cho tất cả mọi người bao gồm cả việc phát triển một văn hóa chấp nhận mọi quan điểm trái chiều, trong đó có những góc nhìn khác biệt về chính trị, và mọi người cần được cảm thấy an toàn khi chia sẻ ý kiến cá nhân của mình”. Tại thời điểm đó chưa rõ Google sẽ xử lý vấn đề như thế nào.

Mặc cho tuyên bố của Brown, phản ứng dữ dội từ cộng đồng đối với Damore bắt đầu leo thang từ thứ Hai, đặc biệt là khi tên của kỹ sư này xuất hiện trên Twitter (Cả Google và các nhà báo đằng sau bài viết gốc đều từ chối cho biết tên kỹ sư này, nhằm giữ an toàn cho anh. Sau đó tên anh này bị lộ ra khi người ta phát hiện chữ “Damore” đính kèm tài liệu).

Làn sóng phẫn nộ của công chúng buộc CEO Google Sundar Pichai phải gửi một email toàn công ty với tiêu đề “Tiếng nói của chúng ta rất quan trọng” (Bản gốc: “Our words matter”). Email này, được Recode báo cáo, khẳng định rằng Damore đã vi phạm quy tắc hoạt động của công ty.

Pichai viết: “Anh ta vi phạm ranh giới khi đã cổ súy cho các kiểu mẫu giới tính có hại tại nơi làm việc. Ám chỉ một nhóm đồng nghiệp của chúng tôi mang trong mình những đặc điểm sinh học khiến họ kém thích hợp hơn so với các đồng nghiệp thuộc giới tính còn lại là sỉ nhục và không ổn chút nào”.

Email trên của Pichai không nói rõ rằng Damore đã bị sa thải, nhưng xác nhận của Damore với trang Bloomberg đã cho thấy Google coi sự vi phạm quy tắc hoạt động của anh – và những sự chú ý của dư luận không mong muốn – là đủ nghiêm trọng để chấm dứt công việc của anh với người khổng lồ tìm kiếm. Tuy nhiên, trong bài viết Damore có lập luận rằng người khổng lồ tìm kiếm này cần phải khoan dung hơn với những quan điểm bảo thủ của nhân viên Google. Pichai đồng ý với quan điểm cụ thể này và đã thể hiện trong bản ghi nhớ rằng, nhân viên trong công ty có thể có nhiều những quan điểm khác nhau.

Động thái sa thải nhân viên của Google thêm dầu vào lửa trong cộng đồng người bảo thủ trên internet, vốn dĩ đã có động lực đứng lên nhờ tài liệu của Damore, tôn vinh anh này là người hùng khi đã dám đứng ra nói lên sự thật về bình đằng giới trong ngành công nghiệp công nghệ.

Đến quyết định sa thải gây bão truyền thông

Tổng biên tập trang Wikileaks Julian Assange đã chỉ trích hành động này của Google và tuyên bố tuyển dụng James Damore. “Kiểm duyệt chỉ dành cho những kẻ thua cuộc. Wikileaks sẽ tuyển dụng nhân viên bị Google sa thải #James Damore”, Assange nói trên Twitter. Wikileaks được Assange sáng lập nhằm phát hành tài liệu mật của chính phủ cũng như thông tin rò rỉ được cung cấp từ các nguồn ẩn danh.

Đã có những phản ứng trái chiều trước sự việc xảy ra, một vài người ủng hộ quyết định sa thải nhân viên của Google trong khi một số khác đồng quan điểm với Assange rằng việc sa thải là một hành động kiểm duyệt ý kiến của người khác. Assange còn tweet một đoạn đối thoại giả định giữa Google và các nhân viên của họ.

Google: Chúng ta có thể giảm lương nhân viên bằng những cách nào?

Nhân viên: Công việc thật sự căng thẳng và cô đơn. Có lẽ phụ nữ sẽ không thích kiểu công việc thế này.

Google: Bạn đã bị sa thải

Quyết định sa thải kỹ sư phầm mềm James Damore của Sundar Pichai đã gây ra sự bê bối truyền thông cho Google. Sự việc càng ngày nghiêm trọng khi những tấm biển chế nhạo CEO Google liên quan đến vấn đề trên liên tục xuất hiện bên ngoài trụ sở công ty tại Los Angles.

Quyết định sa thải James Damore của CEO Sundar Pichai không làm tình hình dịu đi. Thậm chí vào hôm thứ 6 (11/8), phóng viên của New York Times công khai lên tiếng yêu cầu Pichai từ chức.

Hơn nữa, hàng loạt các hình ảnh chế giễu Sundar Pichai đồng loạt xuất hiện bên ngoài trụ sở công ty. Tiêu biểu là hình ảnh trên các băng rôn in chữ “Goolag”, chơi chữ từ chữ gulags, nghĩa là một trại lao động tập trung cưỡng ép trong thế kỷ 20.

Bên cạnh đó, hình ảnh so sánh Steve Jobs với Sundar Pichai, với ngụ ý rằng nếu gặp trường hợp tương tự, Steve Jobs (Apple) sẽ không hành động như Sundar Pichai (Google) đã làm với James Damore.

Hiện vẫn chưa xác định được ai đứng sau vụ việc này cũng như có liên hệ gì với James Damore hay không.

Ngoài ra, đơn vị kiểm soát và quản lý các biển quảng cáo hợp pháp trong khu vực là Outfront. Tuy nhiên, công ty khẳng định với Business Insider mình bị mạo danh và sẽ điều tra rõ ràng.

Về phía James Damore, kể từ khi bị sa thải, anh kỹ sư này xuất hiện nhiều hơn trên các phương tiện truyền thông và mạng xã hội. Anh tận dụng các cơ hội để thu hút sự chú ý của dư luận giống như rất nhiều người khác đã làm trong các tình huống tương tự.

T.K (tổng hợp)

ERP 10 Aug

5 bước để triển khai thành công ERP

ERP là viết tắt của cụm từ Enterprise Resource Planning, có nghĩa là Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Đây là phần mềm quản lý tổng thể, cho phép doanh nghiệp tự kiểm soát được trạng thái nguồn lực của mình, từ đó lên kế hoạch khai thác các nguồn tài nguyên này hợp lý nhờ vào các quy trình nghiệp vụ thiết lập trong hệ thống.

Ngoài ra ERP còn cung cấp cho doanh nghiệp một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của các nhân viên.

Trên thực tế, để có thể vận hành ERP một cách hiệu quả thực sự, doanh nghiệp cần triển khai hệ thống này ở tất cả các bộ phận và phòng ban, và nó có thể thay đổi gần như hoàn toàn phương thức hoạt động của tổ chức. Đây là một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp

Với kinh nghiệm triển khai dự án ERP hơn 15 năm, tôi đúc rút ra các yếu tố quan trọng sau giúp cho việc triển khai dự án ERP thành công:

1. Xác định đúng nhu cầu và phạm vi nghiệp vụ cần triển khai

Chủ doanh nghiệp và các nhà điều hành cần nhận định rõ các khó khăn của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như những thách thức khi phát triển và cạnh tranh trong 3 đến 5 năm tới, từ đó xác định đúng nhu cầu đầu tư hệ thống ERP và xác định phạm vi nghiệp vụ ERP cần triển khai, để phù hợp với với lộ trình phát triển của doanh nghiệp và khả năng tiếp nhận và vận hành của đội ngũ nhân sự.

2. Lựa chọn đối tác triển khai phù hợp

Doanh nghiệp nên tìm đối tác đã có kinh nghiệm triển khai ERP thành công ở những doanh nghiệp cùng lĩnh vực với quy mô bằng hoặc lớn hơn công ty mình.

Đối tác cũng cần hiểu rõ ngành nghề, các quy định của kế toán Việt Nam cũng như văn hóa doanh nghiệp Việt Nam để dễ dàng trao đổi, phối hợp và thảo luận trong quá trình xây dựng, chuyển giao giải pháp, đào tạo người dùng cuối và hỗ trợ khi hệ thống vận hành chính thức.

3. Nhân sự tham gia dự án

Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp và giám đốc các khối chức năng tham gia dự án càng nhiều thì tỷ lệ thành công càng cao.

Giám đốc dự án: Thông thường là tổng, phó tổng hoặc giám đốc chiến lược. Đây là người đưa ra các quyết định quan trọng trong các giai đoạn của dự án.

BPO (Business Process Owner): Thông thường là giám đốc các bộ phận, những người này tham gia để xét duyệt các quy trình sẽ vận hành trên hệ thống ERP và phân công nguồn lực để triển khai các quy trình đã thống nhất, đảm bảo khi vận hành hệ thống ERP thì các quy trình bên ngoài cũng đã được thay đổi, chuyển đổi và phù hợp với vận hành hệ thống ERP.

giai-phap-erp

Quản trị dự án: Thông thường là CIO, CFO, quản trị dự án đã có kinh nghiệm triển khai ERP, là người có khả năng kết nối và phối hợp với các bộ phận để thực hiện triển khai dự án.

Người dùng chính (Key – Users): Là những người nắm rõ quy trình nghiệp vụ của phân hệ mình phụ trách, chuẩn hóa và chuyển đổi master data, chạy thử nghiệm hệ thống mới và chấp nhận hệ thống, đào tạo lại cho người dùng cuối cùng (End-Users).

4. Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình triển khai và giải pháp chuẩn

Để đảm bảo triển khai thành công, sử dụng hiệu quả nguồn lực và giảm thiểu rủi ro khi triển khai ERP, doanh nghiệp cần tuân thủ đúng quy trình triển khai của hãng ERP đã xây dựng. Quy trình triển khai được các hãng ERP xây dựng dựa vào tích lũy kinh nghiệm đã triển khai thành công cho hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới và được đúc kết lại. Tuân thủ quy trình là điều kiện tiên quyết để triển khai thành công dự án ERP.

Khi mua hệ thống ERP nghĩa là chúng ta đã mua các quy trình tích hợp và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đạt chuẩn quốc tế, vì vậy doanh nghiệp muốn chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng quy mô càng phải ứng dụng quy trình chuẩn, để thống nhất các chỉ tiêu quản trị và điều hành của toàn công ty, nhà máy, chi nhánh.

Để đảm bảo triển khai thành công, sử dụng hiệu quả nguồn lực và giảm thiểu rủi ro khi triển khai ERP, doanh nghiệp cần tuân thủ đúng quy trình triển khai của hãng ERP đã xây dựng. Đây là điều kiện tiên quyết để triển khai thành công dự án ERP.

Quy trình triển khai được các hãng ERP xây dựng dựa vào tích lũy kinh nghiệm đã triển khai thành công cho hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới và được đúc kết lại. Khi mua hệ thống ERP nghĩa là chúng ta đã mua các quy trình tích hợp và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đạt chuẩn quốc tế, vì vậy doanh nghiệp muốn chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng quy mô càng phải ứng dụng quy trình chuẩn, để thống nhất các chỉ tiêu quản trị và điều hành của toàn công ty, nhà máy, chi nhánh.

5. Đào tạo và chuyển đổi hệ thống

Việc đào tạo nên theo dụng phương pháp train the trainer, nghĩa là đối tác triển khai sẽ đào tạo cho đội ngũ Key Users của doanh nghiệp để thực hiện thành thạo trên hệ thống và nhận bàn giao hệ thống, sau đó đội ngũ này sẽ đào tạo lại cho người dùng cuối (End Users) là toàn bộ nhân sự của công ty.

Phương pháp train the trainer giúp cho người dùng chính (Key Users) kiểm soát tốt hệ thống và sẽ làm chủ hệ thống khi đưa vào vận hành chính thức, người dùng chính sẽ đào tạo và hướng dẫn cho người mới khi có thay đổi bổ sung nhân sự.

Việc chuyển đổi hệ thống rất quan trọng, vì đây là dữ liệu danh mục (Master data) và số dư đầu kỳ được chuyển đổi đầu tiên vào hệ thống để vận hành chính thức hệ thống. Để chuyển đổi dữ liệu thành công và đảm bảo tính chính xác, chúng ta phải có ít nhất 3 lần chuyển trước khi đưa hệ thống vào vận hành chính thức.

Sau khi đã hoàn tất quá trình chuyển đổi, chúng ta sẽ chỉ vận hành duy nhất một hệ thống. Các giao dịch phát sinh phải nhập liệu và kiểm soát trên hệ thống ERP, kiểm soát công việc hàng ngày trên hệ thống ERP, tất cả các chứng từ và báo cáo in ra từ hệ thống ERP để có thể kiểm soát, luân chuyển và lưu trữ chứng từ.

PHẠM QUANG CHIẾN – Chuyên gia tư vấn giải pháp ERP (Nội dung này đã được đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp, do Doanh Nhân Sài Gòn Online biên tập)

bi-quyet-de-nhan-vien-tam-phuc 8 Aug

Học làm SẾP – 9 bí quyết làm sếp để nhân viên tâm phục

Từ xưa đến nay để trở thành một người sếp giỏi, nhân viên nể phục và lắng nghe không phải là điều dễ dàng. Vậy làm sao để thu phục được người tài, khiến họ không chỉ làm việc vì trách nhiệm mà còn vì lòng yêu thích, kính phục, để họ “bảo gì cũng nghe”.

Nếu bạn chưa có câu trả lời một cách thấu đáo, hãy tham khảo lời khuyên sau để giữ vững sự tôn trọng tin tưởng và lòng trung thành của nhân viên đối với bạn.

1. Lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của nhân viên

Là người lãnh đạo thành công là những người biết lắng nghe, biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên mà qua đó họ không chỉ thấy những lời khuyên trung thực,thẳng thắn, những góp ý, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là một phương châm động viên, khích lệ rất lớn để nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Một vị sếp dù có tài giỏi đến mấy cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Mà phải biết dành thời gian để lắng nghe những đóng góp của nhân viên mặc dù là tốt hay không tốt. Để từ đó, có thể tận dụng được thế mạnh của từng nhân viên để giao việc phù hợp hơn. Một điều chắc chắn là lắng nghe ý kiến của nhân viên không bao giờ là thừa. Đó là cách tốt nhất phá bỏ rào cản giữa cấp trên và cấp dưới và có thêm động lực cho nhân viên làm việc, hơn nữa họ cảm nhận được sự tôn trọng.

Ki-nang-lam-sep

2. Giao phó công việc phù hợp với từng năng lực nhân viên

Một vị sếp dù có tài giỏi đến mấy cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Mà phải biết dành đó, bạn phải thực sự là một vị sếp luôn sát sao từng nhân viên của mình, đánh giá được năng lực, sở trường của họ. Thì khi đó, bạn sẽ dễ dàng giao việc mà không phải e ngại họ không làm được việc hay công việc đưa ra quá sức đối với họ. Tránh trường hợp cách cư xử, thái độ tiêu cực của bạn mỗi khi nhân viên không theo kịp tiến độ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Khi bạn càng tỏ ra thất vọng trước những nỗ lực của họ, họ sẽ cảm thấy bức xúc và không được tôn trọng.

3. Biết chia sẻ và gần gũi với nhân viên

Mặc cho công việc bận rộn mức nào đi chăng nữa, người lãnh đạo cần thường xuyên gặp gỡ và thăm hỏi tất cả nhân viên của mình, động viên và khuyến khích các nhân viên đang ở trong thời điểm căng thẳng nhất của công việc. Việc làm này sẽ tạo ra sự khích lệ rất lớn cho nhân viên.

Trở thành một nhà lãnh đạo không đồng nghĩa với việc bạn tách mình ra khỏi tập thể. Những giây phút ngồi lại cùng nhau thư giãn và chia sẻ với mọi người sẽ giúp xóa nhòa khoảng cách giữa sếp và nhân viên, ngoài ra, đây cũng là lúc bạn hiểu rõ thêm về những người “kề vai sát cánh” với mình bấy lâu nay. Tuy nhiên, cũng không nên quá thân thiết với một cá nhân dưới quyền nào đó để tránh mang tiếng “thiên vị”.

Một vị sếp giỏi là người dễ thảo luận, giải quyết mọi vấn đề, kể cả những tin đồn không hay về họ. Để nhân viên hiểu rõ về bạn và không có cuộc bàn tán đằng sau thì việc lắng nghe và trao đổi thẳng thắn sẽ có hiệu quả cao.

4. Hãy tôn trọng và công bằng với mọi nhân viên

Để trở thành một nhà lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Điều này không có nghĩa là tất cả mọi người đều được đối xử như nhau, mà nghĩa là các chế độ khen thưởng, xử phạt đều phải rõ ràng và công tâm. Không nên tỏ thái độ ưu ái người này, ghét bỏ người kia. Đối với những cá nhân xuất sắc, có đóng góp thành tích cho công ty, hãy công bố giải thưởng trước toàn bộ nhân viên khác, để họ cố gắng phấn đấu. Ngược lại, với những nhân viên vi phạm nội quy, gây mất uy tín của công ty, hãy nêu lên để mọi người tránh mắc phải sai lầm đó nữa.

Là người lãnh đạo cần phải sống chân thật, liêm chính và đối xử công bằng với mọi người xung quanh. Nếu người quản lý làm việc không tốt và không chịu thẳng thắn nhìn nhận khuyết điểm của mình và tìm cách khắc phục thì họ sẽ tự làm mất đi sự tôn trọng của nhân viên.

5. Đặt mình vào vị trí nhân viên

Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Hãy đặt mình vào vị trí của cấp dưới và tự hỏi, nếu sếp bạn cũng có tính cách và lối ứng xử y như hệt bạn, nếu sếp bạn cũng đòi hỏi cao, cứ buộc bạn phải nghe theo lời sếp hay giả sử sếp bạn cứ hay công khai phê bình bạn ở giữa tập thể liệu bạn có còn động lực làm việc hay không? Liệu bạn có nuôi tư tưởng “chống đối” trong đầu? hay bất cần với mọi việc. Khi bạn đã thật sự hiểu được những điều nhân viên bạn đang cảm nhận, bạn sẽ có cách thay đổi hành vi thích hợp. “Hãy đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử”

Nhân viên khó bảo không hiếm, nhưng “minh quân” không phải thời nào cũng có. “Cai trị” một “vương quốc” tuy khó mà dễ, chỉ cần sếp lưu ý trong đường lối quản lý và cách cư xử sao cho hợp lý hợp tình, việc “thu phục lòng dân” hẳn không còn là chuyện khó.

6. Có khiếu hài hước

Nhà quản lý giỏi là người biết cách làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và thoải mái mỗi khi công việc quá tải. Sử dụng óc hài hước để tạo tiếng cười, giảm căng thẳng và cũng là tạo sự gần gũi giữa mọi người.

7. Tạo dựng nền văn hóa nơi làm việc

Đối với mỗi nhân viên, mối quan hệ nhóm làm việc và mối quan hệ giữa lãnh đạo,quản lý và cấp dưới giúp gia tăng sự trung thành của nhân viên. Bạn hãy tạo cho công ty mình một nền văn hóa thân thiện cởi mở và hợp tác. Các cá nhân có thể phân thứ bậc trong công việc, nhưng ngoài đời thường, tất cả là những người bạn. Quan tâm tới hoàn cảnh gia đình, sở thích cá nhân hay những vấn đề nhân viên gặp phải là những cách thức vô cùng hữu ích giúp mọi người hiểu và thông cảm cho nhau, dễ dàng kết nối và hợp tác trong công việc hơn.

8. Xây dựng một hình mẫu của chính mình

Là lãnh đạo, nhưng bạn cũng là con người bình thường như bao người khác, sẽ có lúc bạn nóng giận mà mắc sai sót trong việc ra quyết định hay trong cách quản lý nhân viên. Điều đó không quan trọng bằng việc, bạn hãy cố gắng đi theo hình mẫu mà bạn đã cố gắng xây dựng nên. Hạn chế những sai lầm không đáng có, hãy là hình mẫu lãnh đạo lý tưởng của chính bạn và của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Bạn sẽ dễ dàng lấy được sự tin tưởng, tôn trọng và trung thành từ phía họ.

Bạn hãy tự đặt ra câu hỏi cho riêng mình “Liệu nhân viên đã thực sự nhìn mình với ánh mắt tôn trọng, nể phục nhưng vẫn có sự thân thiện, gần gũi chưa?”. Nếu câu trả lời là “Có” có nghĩa là bạn đã là người lãnh đạo tốt, còn nếu không, bạn cần nỗ lực nhiều hơn nữa để xây dựng hình ảnh tốt cho bản thân.

9. Không ngừng trau dồi học hỏi

Nghề nhân sự là công việc cần nhiều kinh nghiệm. Để trở thành một nhà lãnh đạo được nhân viên nể phục không phải tự nhiên có mà cần phải được liên tục học tập, trau dồi kiến thức và rèn luyện. Hãy chứng tỏ cho mọi người thấy rằng bạn không chỉ là một vị sếp có đủ năng lực mà bạn còn là một nhà lãnh đạo thu phục được lòng người.

Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học – học nữa – học mãi và học ở mọi nơi là điều bạn cần phải luôn tâm niệm nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thông qua việc không ngừng học hỏi, bạn sẽ tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm để theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.